La fonction RH et paie de demain

Edition thématique

Modernisation, simplification et rationalisation sont, actuellement, les principales tendances structurantes auxquelles sont confrontées les entreprises. En effet, dans un contexte de plus en plus concurrentiel, elles sont touchées de plein fouet par la révolution digitale, qui constitue un enjeu majeur de leur modernisation, de leur dynamique économique et de leur performance.

Quelles sont aujourd’hui les causes et les conditions de ces bouleversements ? Quels en sont les contours ? Quelles en sont les conséquences, directes et induites ?

1. Une fonction RH qui doit s’adapter 

Incontournable, la transformation numérique nécessite aujourd’hui une révision complète des modèles en place ; une réorganisation de l’ensemble des dimensions de l’entreprise, et notamment de la sphère RH.

Ces transformations impactent au premier plan les Directions des Ressources Humaines, en faisant des acteurs majeurs de la compétitivité des entreprises, dans un contexte de forte évolutivité :

• Evolutivité technique (complexification de l’architecture technique du traitement de la paie, déploiement de la « digitalisation » des fonctions transversales au sein de l’entreprise).
• Evolutivité légale et réglementaire (sur l’ensemble du périmètre RH : formation, relations sociales, santé au travail, GPEC, mais aussi et surtout GA et paie  -chaque année, 150 textes légaux et/ou réglementaire impactent le contenu ou les calculs du bulletin de paie-…).
• Evolutivité conceptuelle (positionnement de la fonction RH comme prestataire de service au sein de la vie même de l’entreprise -HR business partner-, développement des conceptions de « Global HR»).
• Evolutivité économique (nécessité croissante de répondre aux besoins de reporting et de BI pour la conduite financière de l’entreprise, logique de compétitivité appliquée à la fonction RH elle-même, désir du donneur d’ordre de s’assurer de la conformité du traitement de sa fonction RH et plus particulièrement de sa paie).

De nombreux facteurs amènent désormais les entreprises à questionner l’organisation de leur fonction RH, et plus particulièrement les secteurs GA – Paie :

• Des facteurs environnementaux :
  • Développement de l’entreprise (fusions-acquisitions entraînant l’absorption de nouvelles populations ou périmètres, changement ou intégrations de nouvelles CCN…).
  • Mise en place de plans de départs collectifs (PSE, PDV…).
  • Volonté de refonte de la gouvernance générale de la gestion RH et/ou Paie (développement à l’international, mise en place de solutions de global HR).
  • Développements d’outils et de technologies permettant le raccourcissement des circuits, mais aussi le développement de l’interactivité dans la gestion de la fonction RH / Paie (applications, SSE/SSM, portail).
• Des facteurs métiers :
  • Difficulté à maintenir les compétences paie en interne (ressources rares et parfois chères).
  • Dépendance dans la maîtrise du réglementaire du fait de « sachants » ressources (personnels sujets au turn-over, absence de documentation écrite et constamment mise à jour du réglementaire paie).
  • Nécessité de conserver une technicité toujours croissante du fait des exigences légales et réglementaires mouvantes mais aussi du risque social et contentieux supporté par la fonction paie.
• Des facteurs qualitatifs :
  • Développement des possibilités technologiques permettant un suivi plus fin des conséquences de la paie (BI, C&B).
  • Généralisation des certifications qualitatives (SOX, ISAE 3402…).
  • Volonté croissante de sécurisation des processus de la paie (remontée des informations, prise en compte, conformité des calculs), pour des raisons financières mais aussi de climat social (40 à 60% des bulletins de paie comporteraient des erreurs en France).
  • Développement de la culture de contrat de service liant les services en charge du traitement de la paie aux autres directions opérationnelles de l’entreprise (engagements de délais, réactivité, SLA…). Ces contrats placeraient la fonction RH comme un prestataire de service soumis à des exigences de productivité et de concurrence éventuelle.
• Des facteurs économiques :
  • Recherche de la productivité des fonctions transverses et notamment de la fonction RH (perçue comme une direction qui coûte mais ne rapporte rien), avec la mise en évidence du coût au bulletin.
  • Interrogations sur les possibilités de ROI éventuelles en cas de réorganisation ou de refonte de la fonction, ainsi que du fait de la généralisation des outils de déconcentration digitale de l’information.
  • Interrogations sur les possibilités de mise en concurrence de la gestion RH – Paie.

Dans un contexte permanent de cost-killing, la fonction paie demeure le centre de coût majeur d’une entreprise : en général de l’ordre de 60% des coûts. il est dans ces conditions légitime de se poser la question de l’identification de l’organisation RH – Paie la plus optimale pour l’entreprise, et ce afin de gagner tant en productivité qu’en efficacité, mais aussi d’assurer une meilleure maitrise de la fonction paie et des contraintes business.

2. La paie comme levier de performance

Il y a donc lieu de considérer la gestion de la paie comme un des leviers de performance et de création de valeur de l’entreprise, mettant la paie et l’ensemble de l’organisation du traitement GA – Paie au cœur des enjeux majeurs des Directions des Ressources Humaines et des Directions des Affaires Financières. Face à l’ensemble de ces enjeux, les entreprises sont à même de se poser des questions telles que :

• Mon organisation est-elle optimisée pour fournir un service de qualité aux opérationnels ?
• Comment rationnaliser le processus de paie de mon entreprise ?
• Comment concilier les enjeux croissants en termes de productivité et la satisfaction des besoins vitaux des salariés ?
• Quelles actions prioritaires sont à entreprendre pour améliorer l’efficacité de notre organisation ?
• Comment réduire les coûts ?
• Quels sont les avantages / inconvénients de chacune des architectures paie existantes (paie décentralisée, paie centralisée, CSP, BPO) ? Comment gérer la mise en place ou la transformation et quels en sont les risques, et comment les circonvenir ?
• Comment analyser les conséquences organisationnelles ?
• Comment harmoniser les processus paie dans un contexte international ?
• Comment m’assurer de la conformité du traitement de ma paie au regard des exigences légales et réglementaires ?

Pour répondre à l’ensemble de ces interrogations, l’analyse des positionnements sur le marché démontre que 4 principaux modèles d’organisation prédominent :

La gestion décentralisée de la paie : caractérisée par une autonomie des acteurs locaux, la paie est laissée sous l’entière responsabilité des responsables de sites. Face à l’avantage d’un traitement comportant une subsidiarité optimale, elle implique dans la gestion de la paie des acteurs dont c’est rarement le métier exclusif (et parfois pas le métier d’origine, avec les risques induits), entraînant le risque de perte de compétences face aux évolutions légales ou réglementaires. Parallèlement, grandit le risque de naissance ou de sédimentation de particularités et d’irrédentismes locaux dans le traitement de la paie. Enfin, elle constitue un modèle à l’économie parfois discutable, tant est grande la nécessité d’investir pour maintenir des compétences paie sur chacun des sites, avec la nécessité de formation et d’accompagnement subséquents. Parallèlement, ce modèle de gestion décentralisée met parfois en jeu des applications logicielles différentes selon les sites.

La gestion centralisée de la paie : modèle intermédiaire entre la paie décentralisée et la gestion en CSP, la paie centralisée consiste en l’existence d’un service unique de traitement de la paie, souvent localisé « au siège», bénéficiant de la remontée des informations provenant de l’ensemble des sites locaux. Ces modèles de centralisation de la paie sont généralement motivés par des volontés de gains d’efficience par le biais d’économie d’échelle, mettant fin au traitement de la paie par des gestionnaires sur site très souvent polyvalents (paie et RH, paie et comptabilité…). A contrario, cette centralisation entraîne régulièrement la nécessité de mise en place de stratégies de contrôles des informations en provenance des sites locaux, pouvant atteindre des coûts importants, du fait de la distance entre siège et terrain, et ce afin de pouvoir s’assurer de la bonne mise en œuvre des directives et, si besoin, ordonner les réorientations et communications nécessaires. L’un des premiers pas dans le cadre de cette centralisation est l’uniformisation du logiciel de paie, mais elle ne s’accompagne pas toujours, loin s’en faut, de l’uniformisation des pratiques et des usages de paie, qui sont le plus souvent conservés et reproduits par le service central de gestion de la paie.

Au final, il apparait que, bien souvent, les modèles de gestion centralisé de la paie, n’ayant pas poussé jusqu’à son terme la réflexion d’une culture de prestation de service de la part du service paie, constituent des modèles intermédiaires pouvant malheureusement manquer de structure globale et de cohérence, ce qui ne manque de peser sur leur efficience.

La gestion de la paie en CSP (Centre de Services Partagés) : apparus au tournant du siècle dans les grandes entreprises Françaises et étrangères, les Centres de Services Partagés, symboles d’une nouvelle conception de l’organisation RH, constituent des plateformes spécialisées de traitement des certaines activités (service facturier, paie, gestion RH…) avec pour optique les notions d’efficience et de qualité de service. Mutualisant l’ensemble des activités supports, les CSP ont développé et généralisé au sein des entreprises, pour la gestion des fonctions transverses, la notion de relation « clients – fournisseur » via la mise en place de « contrats de services » et le développement d’indicateurs chiffrés contractuels liant le CSP et les services clients (KPI et Service Level Agreement) dans le cadre du transfert de responsabilités sectoriels contractualisé lors de la création du CSP (qui s’est souvent accompagné de transferts de postes, si ce n’est de transferts de personnels).

Ils ont permis une réelle « mise à plat » des compétences et des emplois de la filière RH et administrative, le passage de petites équipes décentralisées à des plateformes de traitement mutualisé ayant entraîné une gestion intégrée des compétences et des parcours professionnels, aussi bien sur les aspects techniques du métier que sur les dimensions managériales (gestion d’équipe, de projets de transformation, processus et pilotage).

Parmi les avantages de ces formules comptent les nécessités d’harmonisation des pratiques et des règes présidant à la gestion de la paie, ainsi que, du fait de la mutualisation du traitement, l’augmentation de la productivité, qui a vocation à contrebalancer le poids des coûts de la fonction (coût de la structure, coût du maintien de la compétence, coût des outils de gestion -ERP, outil de ticketing, portail décentralisé).

A contrario, ce type d’organisation majore le sentiment de perte de proximité des salariés par rapport aux acteurs de leur paie, risque d’entraîner une majoration des temps de réponse ainsi qu’une rigidification de processus prenant jusqu’alors en compte l’exception, ainsi que la difficulté de déterminer le bon niveau de granularité dans la répartition des missions dévolues au CSP vs celles conservés en interne par les entités locales.

Gestion externalisée de la paie : aussi appelée BPO (Business Process Outsourcing), elle consiste dans le recours contractuel à un prestataire externe pour la gestion d’une activité cruciale, jusqu’alors gérée en interne par l’entreprise. Au total, 4 processus peuvent être impliqués dans ce modèle d’externalisation de la fonction paie :

• La maintenance du paramétrage lié aux évolutions légales et réglementaires en matière de paie.
• L’administration des dossiers salariés (GA).
• La production de la paie en elle-même (calculs et mise à disposition des bulletins).
• La déclaration aux organismes sociaux.

Ce modèle de traitement externalisé d’une fonction par le biais de la délégation à un prestataire commercial externe a vocation à présenter l’avantage d’une meilleure productivité par une société dont la fonction est le métier, ceci présentant un double aspect : la possibilité de recentrer les effectifs RH vers des activités à forte valeur ajoutée, et celle de transférer contractuellement la responsabilité (y compris sur le plan financier) de la paie et de ses déclaratifs subséquents sur le prestataire, qui est de plus soumis à des indicateurs de calendarité et de qualité du traitement définis dans les SLA et le plus souvent générateurs de pénalités pécuniaires en cas de non-réalisation.

A l’instar de ces avantages, le BPO oblige à une documentation rigoureuse des processus externalisées, et donc à un chantier préalable d’acquisition et de rationalisation de ces procédures. Parallèlement, plus encore que le traitement en CSP, le BPO contraint à une rigidification contractuelle du traitement des éléments de paie, la répartition des rôles et responsabilités et les obligations calendaires définies faisant loi.

Enfin, apparaissent, outre l’inconvénient de coût de cette solution, celui du risque de perte de la maîtrise du réglementaire de paie, avec la disparition en interne des compétences aptes à en assurer la gestion.

3. Prendre la bonne décision

Sur un plan organisationnel et métier, les réponses communes aux exigences d’analyse et de questionnement des organisations de traitement de la paie consistent à la mise en regard du coût unitaire par bulletin, par intégration des coûts internes (masse salariale de l’équipe paie, des personnels de la DSI affectés au projet ou à la maintenance…) et externes (logiciel, TMA, prestataires…),  et ce, non seulement sur l’activité de paie, mais aussi sur les activités contribuant à l’élaboration de la paie (gestion administrative, gestion des temps, interfaces comptables…), mais bien souvent sans prendre en compte la totalité de la « fonction Paie », qui doit mettre en regard les problématiques de qualité (taux de recyclage, d’erreurs, d’encours dans le recouvrement éventuel des IJSS ou IJ Prev…), de sécurité du traitement et de respect réglementaire (la complexité grandissante des réglementaires paie, fruit de pratiques depuis longtemps sédimentées sans être documentées, devant être prise en compte comme facteur de pondération du coût global de la paie), les problématiques économiques en termes de productivité (ratio bulletin et appels traités par gestionnaire), d’optimisation des coûts d’échelle (coût complet du bulletin) ainsi que des charges internes / externes, mais aussi les facteurs humains (maintien et développement des compétences, obligation de disponibilité, difficultés managériales) et techniques (obligation d’automatisation, de disponibilité permanente, recherche du zéro-défaut, développement des exigences digitales), etc.

Il apparaît en effet essentiel de développer une prise en compte « holistique » de la fonction paie :

• Problématiques qualitatives (taux de recyclage, taux d’erreurs, étiage des encours dans le recouvrement des IJ ou des IJ Prev…) par l’analyse des reworks, la mise en évidence des gisements de progression, la détermination des éventuelles pistes de ROI…
• Problématique de conformité et de respect réglementaire (nécessaire documentation du réglementaire et des usages et pratiques, impact de ces aspects dans la pondération du coût de la fonction paie….).
• Problématiques économiques : productivité (ratio bulletin et appels / gestionnaires), optimisation des coûts d’échelle (coût complet du bulletin) et des charges internes / externes…
• Problématiques liées aux facteurs humains : obligation d’optimisation, nécessité de disponibilité permanente, recherche du zéro-défaut, développement des exigences digitales…

Sur un plan technique, la mise en œuvre de nouvelles potentialités techniques (SSE/SSM permettant une gestion déconcentrée d’un certain nombre d’actions au plus près du terrain,  développement de la digitalisation multipliant les supports de prise en compte de certaines fonctionnalités de l’application GA / Paie / GTA -tablettes, smartphones…- sur des pans de plus en plus importants de cette fonction -modifications en termes de GA, mais aussi demandes de congés, d’acomptes, validation de sa présence, pointage par projet…-) interpellent de façon prégnante les entreprises sur l’adéquation de leur logiciel de paie avec l’organisation toujours évolutive de la société, mais aussi avec les exigences croissantes des salariés (recherche d’un système d’information human centric) mais aussi des décideurs (reporting, continuum entre l’ensemble des fonctions RH, paie et financières…).

Les analyses et accompagnements menés dans le cadre de la modernisation ou de la migration totale des systèmes de paie prennent généralement en compte les besoins en termes d’utilisateurs finaux (service paie, service financier) ainsi que la capacité des outils à répondre aux exigences techniques liées à la complexité de la paie (diversité réglementaire, multiplicité des sociétés et établissements, richesse des rubriques), mais n’englobent généralement pas la nécessité d’une réflexion globale, intégrée, embrassant tant les nécessités nées de l’organisation ainsi que des options stratégiques de l’entreprise (nécessités de déconcentration, exigences de confidentialités dans les degrés d’habilitation…) que les développements des souhaits des salariés (accessibilité digitale, capacité à être utilisé en temps réel), ainsi que les obligations intrinsèques des professionnels appelés à utiliser ce système d’information (performances, fiabilité, simplicité de l’architecture et de l’urbanisation), les obligations d’interconnexion avec les services et les missions clients de la paie (RH -GPEC, formation, C&B-, finances -comptabilité, budget, contrôle de gestion- mais aussi direction générale -reporting, pilotage de la masse salariale et prospective-), mais surtout l’analyse et l’adaptation des process RH et financiers source de la paie (entrées, sorties, maladie, remontée des éléments variables…) en lien avec les orientations nouvelles préfigurées par celles développées via l’application paie et ses éléments connexes (portail, GTA….).

Plus qu’un accompagnement au choix de l’éditeur et à la recette complète de la future solution, les évolutions du marché ainsi que celles des besoins nés autour d’une application de paie nécessitent une  prise en charge complète de la démarche en lien avec le client, tant au niveau stratégique (potentialités de l’outil, orientations générales impulsées au traitement global de la fonction RH) qu’au niveau opérationnel (prise en compte de l’outil, recette, AMOA, révision des processus) et enfin au niveau individuel (conduite du changement dans la mise en œuvre des nouvelles procédures induites par la solution retenue).

De la même façon, il apparaît indispensable de mettre en œuvre une prise en charge complète de la démarche d’accompagnement du client dans le choix, le paramétrage et la recette de la nouvelle solution ou les adaptations à apporter à son écosystème technique :

• Au niveau stratégique : potentialités de l’outil, orientations générales impulsées au traitement global de la fonction RH.
• Au niveau opérationnel : prise en compte de l’outil, recette, AMOA, révision des processus.
• Au niveau individuel : conduite du changement dans la mise en œuvre des nouvelles procédures induites par la solution retenue ou les évolutions apportées à la solution en œuvre.

Les nécessités -souvent d’origine financière- de sécuriser les opérations de paie, ou même les volontés d’harmoniser tout ou partie du réglementaire paie (notamment dans le cadre de fusions-acquisitions, ou dans celui de changements organisationnels forts au sein de l’entreprise) obligent les entreprises à chercher un accompagnement leur permettant de disposer d’une base documentaire référentielle sur tout ou partie de leurs pratiques de paie (bien souvent primes, mais aussi éléments du brut, ou encore cotisations), sans que les pratiques actuelles du marché ne permettent une vision globale du process de paie et de ses conséquences : si la description et la documentation de l’ensemble des pratiques et des rubriques de paie (mode de calcul des primes, et notamment des primes spécifiques, conventionnelles -prime d’ancienneté, prime de vacances…- ou propres à l’entreprise, régime des indemnités de solde de tout compte, impact des rubriques de brut sur les différentes assiettes de cotisations ainsi que sur celles des bases de 1/10^e CP ou de 13^ème mois) est indispensable, elle n’est qu’une des étapes des nécessités de sécurisation de la paie. En effet, il est aujourd’hui nécessaire pour les entreprises de disposer de cette base documentaire, mais aussi de la capacité d’être accompagnée dans l’analyse de la conformité des pratiques tout autant que des résultats de la paie, tant au niveau légal que conventionnel (et ce à l’appui d’indicateurs chiffrées) et dans des propositions d’harmonisation et de convergence de conformité (appuyés sur les données chiffrées de l’entreprise), ainsi que par la possibilité de disposer d’analyses circonstancielles liées à des hypothèses précises (subrogation, mode de calcul du salaire rétabli, analyse des coûts liés à la modification d’une base de calcul…).

4. Nos convictions

Les convictions d’Althéa dans ce domaine sont fortes, structurantes, et s’appuient sur une pratique et un accompagnement quotidien de nos clients dans le cadre de leurs projets de déploiement de nouveaux outils de production de la paie ou de réorganisation de services paie, quelles que soient leurs formes :

• La description et la documentation de l’ensemble des pratiques spécifiques (conventionnelles : prime d’ancienneté, prime de vacances…) ou propres à l’entreprise (régime des indemnités de STC, impact des rubriques de brut sur les différentes assiettes, entrée des diverses rubriques dans les bases de 1/10^ème CP ou de 13^ème mois…) est indispensable, et constitue un facteur essentiel à la réussite de toute opération de migration vers un nouveau système de paie ou de transformation de l’organisation de production de la paie. Une tâche essentielle donc…
• Mais pas suffisante : il est fondamental d’apporter aux entreprises
  • Un accompagnement dans l’analyse de la conformité des pratiques mais aussi des résultats de la paie (indicateurs chiffrés).
  • Des propositions concrètes et chiffrées (à partir des données de l’entreprise) d’harmonisation et de convergence de conformité (rationalisation des rubriques, identification des rubriques en doublon et des rubriques obsolètes, harmonisation des méthodologies de calcul des éléments variables, y compris les plus complexes : 1/10^e CP, 13^e mois, prime d’ancienneté, primes diverses…).
  • Des analyses circonstancielles liées à des hypothèses précises (subrogation, mode de calcul du salaire rétabli, analyse des coûts liés à la modification d’une base de calcul…).

Pour répondre à ces besoins, Althéa propose aujourd’hui une expertise reconnue par l’ensemble de ses clients, et sans égale sur le marché des cabinets de conseil, y compris les plus spécialisés dans les missions ayant trait à l’univers de la paie :

• Althéa est en effet en capacité de proposer des compétences d’analyse et outils de documentation du plan de paie (LBP) accessibles au jour le jour et aisés à mettre à jour, ainsi qu’une dynamique de conduite de ces procédures de mises à jour. Via son offre Livre Blanc de Paie, aguerrie, méthodologisée et processesée appuyée sur un outil SaaS répondant aux besoins de mise à disposition d’une base documentaire paie accessible à l’ensemble des sachants, facilement mise à jour, et permettant une confidentialité aussi fine qu’elle existe au sein des entreprises, dotés de fonctionnalités de reporting.
• Althéa est en capacité de proposer des démarches et des outils d’analyse de la conformité de la paie (conformité légale, conformité conventionnelle), et éventuellement de chiffrer et ventiler par postes le coût des dérives, et ce afin de donner aux décideurs les éléments leur permettant d’appuyer leurs décisions et de mesurer les ROI à attendre.
• Althéa est en capacité de proposer une vision intégrée de l’ensemble des aspects de la fonction RH et de ses conséquences sur la fonction paie, avec une capacité d’analyse et de simulation d’options diverses (retour à la conformité, changement de mode de calcul, mise en place d’une subrogation…), et ce grâce à une expertise développée au cours de l’ensemble de ses missions, s’appuyant sur une expertise des missions d’audit et de diagnostic auprès de sociétés de toutes tailles (grands comptes tout comme Mid-Market) et de tous secteurs d’activités (industrie, services, mais aussi établissements publics et administrations).

Il est sans aucun doute à penser que les événements les plus récents, liés à la crise du COVID et à l’impact pris par les obligations de produire la paie de façon déportée, via un télétravail rendu obligatoire par les circonstances, ne manquera d’amener les entreprises à interroger leurs modèles actuels de gestion et de production de la paie, interrogeant les éléments encore non dématérialisés tout autant que les modalités de communication des éléments constitutifs de la paie (éléments contractuels, éléments fixes et/ou variables, taux personnalisés de prélèvement à la source…), dans un but d’inclure la production de la paie, quelle qu’en soit le modèle (interne ou externe, centralisé ou décentralisé…) comme un élément essentiel du plan de continuité des activités, permettant une prise en compte de ses obligations dans des conditions dégradées, pour ne plus répéter les fâcheuses impressions d’improvisation du mois de mars… Parallèlement, cette crise a impacté les règles de production de la paie plus que tout autre domaine : suppression temporaire du délai de carence de 3 jours, allègement des conditions d’ouverture de droit aux versement des IJSS, arrêts de travail pour garde d’enfants, mise en place du chômage partiel et de ses diverses modalités d’exemption de charges sociales, mais aussi modification de certains points du code du travail (possibilité à l’employeur d’imposer la pose de 6 jours de CP sous condition d’accord de branche ou d’entreprise, possibilité à l’employeur d’imposer la pose de jours de RTT, repos, congés conventionnels et jours disponibles dans le CET dans une limite de 10 jours, dérogation -dans certains secteurs- à la durée quotidienne et/ou hebdomadaire maximale de travail et au repos dominical, prime exceptionnelle de pouvoir d’achat…)…

Il est sans nul doute à penser que c’est le moment d’interroger votre organisation paie, vos processus mais aussi l’efficience et la qualité de la paie de vos collaborateurs. Althéa vous accompagnera dans l’ensemble de ces tâches, s’appuyant sur son expertise, sa méthodologie, mais aussi des offres adaptées à l’ensemble de vos besoins.

Pour nous contacter : skillcenterpaie@althea-groupe.com