L’alignement des fonctions Finance et RH : une synergie stratégique essentielle pour la performance des entreprises en France

En 2025, les entreprises françaises évoluent dans un environnement profondément marqué par des défis sans précédents : l’enchaînement de chocs exogènes (conflits géopolitiques persistants, tensions commerciales, inflation structurelle, instabilité réglementaire, etc.), exacerbe les incertitudes opérationnelles et budgétaires.

Ces dynamiques s’ajoutent aux impératifs traditionnels de gestion financière (réduction des coûts, arbitrages entre charges fixes et variables, amélioration continue des marges, etc.), qui deviennent de plus en plus sensibles aux enjeux de gestion des ressources humaines, et d’une manière plus générale, aux transformations profondes du marché du travail (tensions de recrutement durables, évolution des attentes salariales et sociales, hybridation accélérée des modes de travail, etc.).

Dans ce contexte, la capacité à anticiper, dimensionner et mobiliser efficacement les ressources humaines devient un enjeu concurrentiel majeur. Or, un paradoxe s’intensifie : alors même que la pérennité des entreprises repose de plus en plus sur la maitrise de leurs coûts et du capital humain, la masse salariale constituant à la fois l’un des principaux postes de coûts et le reflet direct de la stratégie capacitaire et humaine de l’entreprise, demeure peu intégrée dans les mécanismes de pilotage stratégique. Ce paradoxe révèle un désalignement fonctionnel entre la Direction Administrative et Financière (DAF) et la Direction des Ressources Humaines (DRH).

Quels sont réellement les enjeux autour de ce paradoxe structurel ? Quelles différences méthodologiques opposent les fonctions RH et Finance et quels leviers peuvent permettre d’orchestrer une convergence réelle entre les deux visions ?

Dans cet article, le cabinet Althéa propose une grille de lecture méthodologique, axée sur l’analyse de la masse salariale comme indicateur pivot de la performance capacitaire, économique et sociale.

La réalité économique de la masse salariale

La masse salariale est un enjeu financier majeur pour les entreprises françaises. Dans les secteurs à forte intensité humaine (santé, services, éducation, administration, BTP, retail, etc.) elle peut varier entre 60% et 80 % des coûts fixes (INSEE, ESANE, 2022). Même dans les secteurs plus capitalistiques (énergies, transports ferroviaire et aérien, industrie lourde, etc.), la dynamique salariale pèse fortement sur les équilibres opérationnels.

Parallèlement, les fonctions dites G&A (General & Administrative), qui regroupent les fonctions support (RH, Finance, Marketing, Juridique, etc.), font face à une exigence croissante de rationalisation. Près de 70 % des Directions exigent une réduction des coûts G&A de 10 à 20 % (McKinsey, Preparing for the future of SG&A, 2023).

54 % des DAF interrogés déclarent que l’alignement entre les prévisions budgétaires et les mouvements réels des effectifs est un défi majeur pour leur organisation. Cette difficulté est souvent attribuée à des processus de planification déconnectés entre les départements RH et Finance, ainsi qu’à un accès limité aux données en temps réel (Deloitte , CFO Signals , Q1 2023). Cette asymétrie d’informations se traduit, pour les comités exécutifs, par une difficulté à projeter de façon fiable leur trajectoire capacitaire à 6, 12 ou 24 mois.

La masse salariale est donc un objet de pilotage doublement critique : d’une part levier d’efficience budgétaire et d’autre part indicateur stratégique de soutenabilité des trajectoires RH. Il est donc plus qu’essentiel de la comprendre.

Une double définition pour un même objet

La masse salariale est, en apparence, une notion commune à toutes les fonctions de l’entreprise. Pourtant, sa définition opérationnelle varie sensiblement selon le prisme à travers lequel elle est abordée.

Une DAF a pour objectif de suivre, fiabiliser et optimiser les postes de charges majeures, qui doivent être anticipés, maîtrisés, et alignés sur les objectifs économiques de l’entreprise. Concrètement, elle s’intéresse à :

• La masse salariale budgétaire : enveloppes validées par centre de coûts, par périmètre ou activité ;
• La masse salariale comptable : salaires bruts, charges patronales, provisions (congés payés, participation, primes, etc.), retraitements IFRS (lorsqu’applicable) ;
• Les écarts entre prévisionnel et réalisé et leur impact sur le compte de résultat ou la performance par axe analytique (BU, UO, CP) ;
• Les effets volume, prix et/ou mix : variation des effectifs (volume), revalorisations salariales (prix), répartition métiers/postes/entités (mix).
  

Une DRH, a quant à elle pour objectif de piloter les ressources humaines en fonction des besoins de l’organisation, de la stratégie RH, et des équilibres sociaux internes. Elle raisonne plutôt en :

• Effectifs physiques ou ETP (équivalents temps plein) : par typologie de contrat, statut, entité ou population ;
• Coût standard par tête : souvent limité au brut annuel chargé, sans retraitements comptables ;
• Indicateurs RH opérationnels : recrutement, turnover, mobilité, promotions, absentéisme, pyramide des âges, index égalité homme femme, etc. ;
• Budgets d’enveloppes individuelles et collectives : Négociations Annuelles Obligatoires, accords d’intéressement, avantages en nature, politique salariale, etc.

Pour une DAF la masse salariale est donc un agrégat financier structuré, intégré aux charges d’exploitation, et analysé principalement sous l’angle du coût complet, tandis que pour une DRH, la masse salariale est une conséquence dynamique de la politique RH qui reflète l’organisation réelle du travail, les engagements sociaux, les politiques d’attractivité et de fidélisation. Ce décalage sémantique et méthodologique contribue largement aux incompréhensions entre fonctions Finance et RH et à la difficulté de mettre en œuvre un pilotage qui converge.

Les enjeux du désalignement structurel entre finance et RH

a. Une séparation culturelle et technique

Au-delà de la sémantique, cette situation trouve en grande partie sa source dans une désarticulation historique et souvent culturelle entre les fonctions RH et Finance. Chacune opère selon ses propres logiques, ses propres référentiels et ses propres outils. À cela s’ajoute une dissonance technique liée à une intégration entre SIRH (Système d’Information des Ressources Humaines) et outils EPM (Enterprise Performance Management), souvent complexe.

En effet, comme son nom l’indique, le SIRH désigne un ensemble de solutions technologiques dont l’objet est d’améliorer l’efficacité administrative, fiabiliser les données RH, et outiller les pratiques RH. Il permet de gérer les processus RH de manière automatisée, structurée et centralisée et couvre :

• La Gestion administrative (GA) : dossier salarié, contrats, embauche et sortie ;
• La Gestion des Temps & des Activités (GTA) : plannings, présence et, absence, temps de travail calcul d’éléments variables de paie
• La Paie : calcul de paie, déclarations sociales, bulletins ;La Gestion des talents : recrutement, entretiens annuels, gestion de la formation, Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) ;
• Le Pilotage RH : reportings légaux, tableaux de bord, effectifs, turnover, pyramide des Âges.

Les outils EPM permettent de consolider, harmoniser et analyser des données financières et opérationnelles, mais aussi de modéliser et de simuler des scénarios complexes. Elles offrent aux entreprises de solides capacités d’anticipation pour une prise de décision éclairée (voir Article Piloter la Performance financière face au défis de 2025+).

Des outils SIRH et EPM mal intégrés résultent sur des données RH souvent extraites manuellement, peu consolidées, parfois inexactes ou obsolètes, et surtout difficiles à traduire en modèles financiers exploitables. De nombreux groupes multiplient encore les fichiers Excel, les « bridges » entre gestion du temps, paie, budget et prévision RH, et les boucles de validation artisanales. Cette intégration difficile (et/ou absente) ralentit les processus de décision, et réduit considérablement la capacité des directions à réaliser des simulations. La gestion manuelle, et bien souvent non contrôlée, de ces fichiers Excel accentue par ailleurs l’instabilité et le manque de fiabilité des données RH, rendant leur exploitation complexe et potentiellement imprécise.

b. Ce qu’on ne pilote pas ensemble, on le subit séparément

Ce désalignement n’est pas seulement une question d’outils ou de process. Il traduit une faible reconnaissance mutuelle entre deux fonctions pourtant stratégiquement interdépendantes. La fonction Finance, centrée sur la performance et la rentabilité, voit dans les effectifs une variable de coût à optimiser. La fonction RH, attachée à la dimension humaine, perçoit les indicateurs financiers comme peu représentatifs de la réalité opérationnelle et sociale du terrain.

Ce manque de synergie fait de la masse salariale un angle mort du pilotage stratégique, à la croisée de deux logiques qui peinent à se rencontrer, ayant pour conséquence :

• Des budgets RH peu ancrés dans la trajectoire financière réelle de l’entreprise et des prévisions budgétaires déconnectées des réalités d’effectifs ;
• Des prévisions financières fragiles, sensibles aux aléas RH non ou mal anticipés (par exemple, un carnet de commande plus rempli que d’habitude va engendrer des Heures Supplémentaires ou du renfort (CDD, Interim, …) et inversement, lorsqu’il est moins rempli, un financement d’activité partielle) ;
• Une difficulté à objectiver certains arbitrages capacitaires, surtout dans des scénarios à forte intensité décisionnelle (redimensionnement, gels des recrutements, transitions rapides, etc.).

Dans un monde où la vitesse d’adaptation devient critique, cette désarticulation peut induire des pertes d’opportunités, des risques financiers et sociaux, ou des coûts cachés durables. Il est plus que déterminant de disposer d’une méthode de pilotage commune aux deux directions.

Méthodologie : vers une convergence intégrée RH-Finance

Les sections précédentes mettent en exergue un défaut de gouvernance transverse. En effet, dans la plupart des organisations, les décisions relatives aux effectifs, aux recrutements ou à la revalorisation salariale restent cloisonnées. Pour construire une convergence fonctionnelle, il est indispensable de clarifier les rôles et responsabilités de chacun, de définir une grammaire commune et d’articuler cette gouvernance autour d’outils parfaitement intégrés :

a. Définition des rôles et responsabilités

Une gouvernance RH-Finance performante repose sur une répartition claire des responsabilités autour de trois temps forts :

• Le suivi du réalisé (ou de l’exécution) : il s’agit de fournir une photographie fidèle de la situation actuelle de la masse salariale et des effectifs de l’entreprise à un instant T. C’est le socle de toute démarche de pilotage, car il permet de :
  • Comparer les effectifs budgétés et les effectifs réels ;
  • Analyser les écarts entre masse salariale prévisionnelle et réalisée, en identifiant les causes (recrutements non planifiés, décalages d’entrée, revalorisations non anticipées, absentéisme prolongé, etc.) ;
  • Fiabiliser les bases de données RH (gestion des temps, paie, mouvements, statuts, grilles de rémunération), pour garantir l’intégrité des reportings financiers et opérationnels.
    
    
• La prévision de la masse salariale : Elle désigne l’ensemble des mécanismes permettant de projeter les coûts salariaux futurs, sur des horizons de temps (plus ou moins longs en fonction des entreprises), en intégrant les hypothèses RH et économiques. Elle repose sur :
  • Les plans de recrutement, de mobilité et de départs définis par les RH (plans d’embauche à 12 mois, pyramide des âges, taux de rotation prévu) ;
  • Les hypothèses économiques ou réglementaires intégrées par la Finance (inflation salariale, évolution des charges sociales, NAO, revalorisations automatiques) ;
  • Les scénarios de transformation : création de nouvelles BU, changements d’organisation, fusions, projets d’externalisation, etc.
    
    NB : Les entreprises les plus matures intègrent ces éléments dans un rolling forecast RH-Finance, mis à jour périodiquement, et connecté à leurs outils EPM.
    
    
• Pilotage stratégique : au-delà du suivi et de la prévision, l’objectif est de faire de la masse salariale un levier d’allocation des ressources et de performance durable, en articulant l’intention stratégique (où veut-on aller ?) avec les moyens humains et financiers disponibles (que peut-on réellement mettre en œuvre ?). Cela implique :
  • De dimensionner les plans RH en cohérence avec la stratégie d’entreprise (déploiement à l’international, digitalisation, montée en compétence des équipes, relocalisation, etc.) ;
  • D’arbitrer les allocations de masse salariale par activité, métier, ou zone géographique selon leur contribution à la valeur (approche « capital humain stratégique ») ;
  • De formuler des recommandations capacitaires et budgétaires sur la base de scénarios simulés dans l’outil EPM, permettant d’évaluer l’impact RH de décisions stratégiques (lancement d’une nouvelle offre, plan de réorganisation, fusion-acquisition, etc.).
    
    

b. Mettre en place une grammaire commune

Une autre difficulté réside dans l’absence de langage commun. RH et Finance parlent de la même réalité mais selon des terminologies, des indicateurs et des temporalités souvent incompatibles.

Une grammaire commune repose sur trois piliers fondamentaux :

• La standardisation des indicateurs clés : définir précisément et conjointement les notions d’ETP, de masse salariale brute, de coût complet par tête, etc. Cela suppose également d’harmoniser les périmètres (périmètre paie vs périmètre consolidé groupe) et les unités de mesure (heures, jour, mois, année) ;
• L’alignement des temporalités : synchroniser les cycles RH (souvent annuels ou semestriels) avec les cycles budgétaires et prévisionnels de la DAF (rolling forecast à 12 ou 18 mois, quarterly business reviews). Une entreprise mature RH-Finance est capable de raisonner sur un même horizon glissant (ce qui permet d’intégrer les hypothèses RH dans les prévisions financières) ;
• L’usage de référentiels partagés : adopter une nomenclature commune des postes, des familles métiers, des entités organisationnelles, etc. Cela permet de garantir la cohérence entre les données issues du SIRH, de la paie, de l’EPM et des ERP financiers.

Bonne pratique : formaliser une Charte RH-Finance (Wiki interne), document structurant qui consigne les conventions de calcul, les règles de gestion, les responsabilités fonctionnelles croisées et les modalités de revue des hypothèses.

c. Les outils BI, EPM et SI Finance comme catalyseurs d’intégration RH-Finance

Bien paramétrés, les outils BI, EPM et SI Finance permettent de restituer des tendances historiques à partir de données réelles RH, de réconcilier la vision fonctionnelle RH et Finance ou encore de simuler des trajectoires capacitaires. L’intégration native des données RH permet de simuler des impacts business en temps réel :

Exemples de quelques cas d’usage :

• La lecture consolidée et suivi en temps quasi réel des KPI sociaux à partir d’un tableau de bord RH ;
• La modélisation des effectifs : simulation de scénarios d’embauche, d’évolution de la masse salariale, de politiques de rémunération, etc. ;
• L’intégration native des données RH et financières : automatisation des flux entre la paie, le SIRH, les bases budgétaires et les référentiels métiers. ;
• La simulation d’impacts business : évaluation de l’impact d’une variation des effectifs sur l’EBITDA, le taux d’absentéisme, le délai de pourvoi, etc.

Bonne pratique : définir un Data Hub RH-Finance, intégré à l’outil EPM, centralisant les données de paie, de SIRH, de GPEC et de budgétisation, afin de garantir une source unique de vérité (single source of truth) pour toutes les projections capacitaires.

Risques et spécificités sectorielles

Le pilotage de la masse salariale ne peut être pensé indépendamment du contexte sectoriel dans lequel s’inscrit l’organisation. Les contraintes budgétaires, les régulations, la flexibilité statutaire ou contractuelle, ainsi que la maturité des outils de gestion varient fortement d’un secteur à l’autre. À ces spécificités s’ajoutent des risques (méthodologiques, techniques et projet) dont il faut tenir compte.

a. Secteur public : pilotage contraint, marge de manœuvre réduite

Dans les administrations centrales, les établissements publics et les collectivités territoriales, la gestion de la masse salariale est encadrée par la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances), et plus spécifiquement par le chapitre 012, qui regroupe toutes les dépenses de personnel.

Cette architecture budgétaire impose :

• Un formalisme rigide des cycles budgétaires : les prévisions doivent être validées en amont par les conseils délibérants (conseils municipaux), avec marges de manœuvre (décisions modificatives) exceptionnelles en cours d’exercice ;
• Une faible flexibilité sur les effectifs : la mobilité est administrative, non managériale, et l’évolution des rémunérations est fortement liée à l’ancienneté ou aux grilles statutaires (catégories A, B, C) ;
• Une opacité partielle des données : dans certaines collectivités, les SIRH sont peu interopérables avec les outils financiers (par exemple Astre), et les consolidations sont encore largement faites sous Excel ;
• L’intégration du risque politique lié au stockage et à la gestion des données RH des agents, notamment en lien avec les exigences de souveraineté numérique et les sensibilités institutionnelles.

Il en résulte un pilotage en silo, peu agile, avec un risque élevé d’inefficience chronique. Plus de 65 % des collectivités de plus de 50 000 habitants ne disposent pas d’un forecast RH-Finance glissant (Observatoire de la Fonction Publique Territoriale, 2024), ce qui rend les arbitrages pluriannuels quasi-impossibles.

b. Secteur privé : agilité requise, mais risques multiples

Les entreprises du secteur privé disposent théoriquement de marges de manœuvre plus importantes en matière de ressources humaines. Elles peuvent recruter, réorganiser, externaliser ou geler des embauches selon les besoins. Mais cette agilité apparente cache plusieurs vulnérabilités :

• Une pression concurrentielle forte, notamment dans les secteurs à faibles marges (retail, transport, industrie), où toute dérive salariale ou mauvaise anticipation des effectifs peut avoir un effet immédiat sur la rentabilité opérationnelle ;
• Des enjeux de transformation RH complexes : hybridation des métiers, montée en compétence des équipes, adaptation aux nouveaux modes de travail (télétravail, freelancing), digitalisation des process RH ;
• Des coûts indirects mal maîtrisés : absentéisme, turnover, sous-effectif chronique, surcharge des équipes., ces coûts dits « cachés » peuvent représenter jusqu’à 10 000 € par salarié et par an dans les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre (Baromètre Ayming 2024).

Le risque majeur n’est donc pas l’inertie, comme dans le secteur public, mais la volatilité des équilibres RH, et l’absence d’outillage pour en anticiper les effets sur la performance financière.

c. Cartographie des risques RH-Finance : typologie transversale

Au-delà des spécificités sectorielles, toute organisation qui pilote sa masse salariale peut être confrontée à d’autres typologies de risques :

Une étude menée par McKinsey en 2022 sur un panel de 250 grands groupes européens montre que 60 % des projets de transformation RH échouent à produire un impact mesurable, principalement en raison de l’absence d’alignement avec les fonctions Finance et de l’insuffisance des données prévisionnelles consolidées. Par conséquent, il est essentiel pour les organisations de planifier soigneusement ces projets d’alignement, d’investir dans des solutions adaptées et de s’assurer que les équipes concernées collaborent efficacement pour surmonter ces défis.

Avantage comparatif d’un cabinet comme Althéa

Dans un paysage de conseil souvent structuré en silos, Althéa se distingue par son positionnement hybride : son ADN historique constituée d’expertises RH, et son expansion aux fonctions Finance depuis une dizaine d’années, lui confèrent une transversalité complètement intégrée du diagnostic stratégique à l’accompagnement AMOA et de change management :

• Une double compétence RH–Finance : Les équipes Althéa combinent compréhension des enjeux RH (mobilités, pyramide des âges, GPEC) et maîtrise des logiques budgétaires (rolling forecast, coût complet, enveloppes G&A), facilitant le dialogue entre DRH et DAF dès les phases de cadrage ;
• Une capacité à industrialiser le pilotage : Althéa maîtrise les principales solutions EPM (Anaplan, Tagetik, Oracle) et SIRH (Workday, SAP SF), avec une forte expertise en interopérabilité, modélisation des effectifs et automatisation du forecast capacitaire.
• Une expérience sectorielle diversifiée : Collectivités, établissements publics, groupes industriels ou de services : Althéa adapte ses approches aux contraintes réglementaires, budgétaires et sociales de chaque secteur.
• Une méthodologie orientée résultats : Mise en place de comités RH–Finance, formalisation de chartes communes, fiabilisation des données, suivi des gains.

N’hésitez pas à nous contacter pour discuter de vos enjeux !