Staff Planning, déconstruisez les stéréotypes

Le Staff Planning est au confluent de toutes les approches de la vie d’une entreprise. Il touche aux finances de l’entreprise, à sa stratégie, à son approche opérationnelle et bien évidemment aux ressources humaines.

Il impacte chaque salarié quel que soit son niveau hiérarchique, son ancienneté, son investissement dans l’entreprise ou ses compétences.

Pour autant, il est rare que tous ces éléments soient traités sous l’angle fédérateur du Staff Planning. On ne compte plus les articles sur les ressources humaines, la masse salariale, les outils informatiques, le management, l’organisation opérationnelle. Mais d’où vient le fait que le Staff Planning en lui-même ne bénéficie pas d’une telle littérature ?

Peut-être parce que, finalement, peu de managers savent réellement ce dont il est question. Et comme toute notion de ce type, le Staff Planning souffre de trop nombreux stéréotypes qui empêchent de prendre la question par le bon bout.

Dans ce 1er article, nous nous efforcerons donc de passer en revue ces quelques écueils dont nous sommes convaincus que vous en reconnaîtrez certains pour les avoir vécus dans vos organisations.

  • La première limite est la plus récente, mais elle est aussi celle qui est, y compris au sein du métier de conseil, la moins admise, par manque de recul ou par effet de mode, mais surtout parce que sa trajectoire semble la plus durable. Nous parlons ici des outils et systèmes informatiques, des solutions numériques (dont nous ne contestons ni la qualité ni l’intérêt). Pour beaucoup de dirigeants, un outil de planification est la solution aux problématiques de Staff Planning. Et insidieusement, on s’abandonne à penser que l’outil répond aux besoins de l’entreprise en termes de Staff Planning. L’outil est beau (parfois), cher (souvent), efficace (?), mais anticipons un peu sur le prochain article. Nous verrons que l’outil de planification, quel que soit sa qualité, ne répond qu’à une étape du Staff Planning Process. Ce process comporte 7 étapes. 1/7e de la solution, reconnaissons que le compte n’y est pas.

 

  • Le 2ème problème est que la plupart des process sont organisés du macro vers le micro. En soi, considérer que cette descente du macro vers le micro est une mauvaise chose peut paraître une absurdité. C’est très souvent la bonne méthode. Presque toujours en fait. Mais pas quand on parle de Staff Planning. Vous voulez construire votre future maison et vous commenceriez par acheter les meubles ? Evidemment, non. Mais lorsqu’il est question de Staff Planning, si. Rentrer avec pertinence dans un Staff Planning process complet et efficace, c’est changer de paradigme. Ce qui n’est ni simple ni naturel, nous ne blâmons personne.

 

  • Nous l’avons dit en introduction, le Staff Planning couvre l’intégralité des champs d’une entreprise. Ces champs sont déjà couverts par une chaîne hiérarchique et le sujet du Staff Planning est, de fait, traité dans son intégralité mais comme un sous-champ de chaque portion de l’entreprise. Oui, opérationnellement, il y a une partie planification. Oui, financièrement, la masse salariale est traitée. Oui, les ressources humaines s’occupent de la compétence et de la contractualisation. Mais au final, le Staff Planning est saucissonné, pour ainsi dire. Et pire, sa bonne réalisation est sujette aux enjeux individuels et souvent contradictoires des fonctions. Finalement, la fonction qui nécessiterait le plus de gouvernance est bien souvent celle qui n’en a aucune.

 

  • Son 4ème problème majeur peut apparaître purement technique, mais son impact est considérable. Les indicateurs d’activité qui impactent le Staff Planning sont souvent différents de ceux utilisés pour le pilotage de l’entreprise. Prenons un exemple, en le survolant volontairement à des fins de lisibilité de l’article, pour illustrer la dissension entre les deux pans du pilotage. Voyons ici le cas du secteur du Retail. On base les calculs financiers sur le chiffre d’affaires et sur le résultat. On en déduit une masse salariale budgétée. Rien de plus normal. Mais qu’est-ce que le chiffre d’affaires dans le retail ? C’est le rapport entre le nombre de clients et un panier moyen. Mon chiffre d’affaires évolue parce que, a minima, un de ces deux facteurs évolue. Sauf qu’en Staff Planning, selon que ce soit l’un ou l’autre, les actions à mener et les décisions à prendre sont diamétralement opposées. On retrouve finalement ici la notion d’approche macro/micro évoquée plus haut. Et les conséquences d’une prise en compte macro de ces indicateurs peuvent être considérables.

 

  • Un autre stéréotype courant serait pour ainsi dire un problème d’échelle. Quelle entreprise a besoin d’un Staff Planning process piloté ? L’argument de la taille ne change rien. Bien sûr, on agira différemment selon que l’on parle d’une PME, d’une ETI ou d’un grand groupe. Mais le process reste le même pour la boulangerie de centre-ville ou pour le supermarché, pour un hôpital ou pour une usine. Du reste, il est amusant de constater que finalement, même sans le savoir, les plus petites structures sont celles qui appliquent le mieux le Staff Planning. Il n’en reste pas moins que, pour des raisons différentes, le stéréotype du « ce n’est pas pour moi » est une des raisons de la non-application d’un Staff Planning process de qualité.

 

  • Les heures travaillées sont une charge. Personne ne le nie. On admet sans difficultés leur importance opérationnelle, personne n’en conteste l’utilité. Mais chaque dirigeant en connait le coût. Il est d’ailleurs d’usage de considérer la masse salariale comme la plus facilement malléable dans un budget. A-t-on besoin de réduire les coûts ? La masse salariale est le centre de charge le plus facilement accessible. Mais qu’y a-t-il derrière la masse salariale ? Quelles sont les activités réalisées par les salariés ? La question posée par l’ajustement de la masse salariale est légitime, et même vitale pour l’entreprise. Mais une hausse de la masse salariale doit-elle être proportionnelle à une augmentation d’un indicateur ? Jusqu’où peut aller une baisse, pourtant nécessaire, de la masse salariale, sans dégrader l’activité au point de générer une baisse encore plus importante d’un indicateur ? Et les projections d’ajustement de la masse salariale sont-elles réalistes et applicables ? Répondre à ces questions sans passer par un Staff Planning process complet, c’est comme alléger une montgolfière en jetant en premier par-dessus bord le pilote de la montgolfière et les instruments de navigation. On est effectivement plus léger. Pour rien.

 

On pourrait étendre encore la liste des stéréotypes qui viennent grever l’image du Staff Planning process, à savoir le poids des habitudes, la recherche du volume, la politique de rémunération, la stratégie de formation, etc.

Les difficultés ne sont pas minces mais comme pour chaque chose dont l’enjeu est de taille (et nous n’avons ici qu’effleuré les enjeux considérables du Staff Planning process), les bénéfices sont à la hauteur de l’énergie que chaque entreprise devrait consacrer à la résolution de ces difficultés.

Parce qu’il a nomenclaturé et identifié ces problèmes, et parce qu’il a développé et expérimenté une méthode complète permettant de répondre à ces enjeux, le cabinet de conseil Althéa peut vous accompagner. Comment ? Il en sera question dans un prochain article.

 

  • Nous écrire

    • Déposer les fichiers ici ou
      Taille max. des fichiers : 30 MB, Max. des fichiers : 10.
      • Ce champ n’est utilisé qu’à des fins de validation et devrait rester inchangé.