Quel est le coût d’un projet de gestion des temps & activités ? Partie 2
Dans un article précédent (ici), nous présentions notre vision du marché de la Gestion des Temps et le fait que c’est un marché de niche peu documenté sur ce type de sujet.
Dans cet article, nous abordons les différents types de coût d’un projet de GTA, la manière de les évaluer/estimer et ce qui fait la valeur de ce type de projet.
Les différents types de coût
Un projet de gestion des temps et activités reste un projet informatique avec différentes composantes de coût présentées dans le tableau ci-dessous :
| Type de coûts | Exemple | Commentaires |
| Construction de la solution (phase de Build) | ||
| Matériel éditeur | Badgeuses, badges | Simple à déterminer |
| Achat logiciel | Licence | Simple à prévoir, normalement.
Mais cela dépend des modalités de calcul de l’éditeur (nombre de dossiers actifs, nombre de dossier total dans la base, nombre de connexions, nombre d’utilisateur définis ou concurrents…) |
| Achat de services | Conseils
Pilotage projet Formation / Conduite du changement Pilotage de la recette Exécution de la recette Développements spécifiques Interfaçage avec les outils connexes Communication … |
Complexe à déterminer car dépend :
– Des modalités de la prestation (régie ou forfait) – Du nombre de jours à évaluer On distingue : – L’Assistance à Maitrise d’Ouvrage (AMOA) pour accompagner le projet – Les prestations de Mise en œuvre (MOE) comme le paramétrage, la mise en œuvre des interfaces, le développement d’écrans ou objets… |
| Coûts internes | Sponsor du projet, chef de projet interne, Key users, utilisateurs finaux, service IT… | Complexe à évaluer car dépend :
– Du choix du type de projet : internalisé à x% pour réduire les coûts d’achats de service ou externalisé à y% pour réduire la pression sur les ressources internes, – De l’organisation et du sponsoring du projet – Du leadership du responsable projet – De la disponibilité et du niveau de qualification des ressources internes mobilisables |
| Perturbations au démarrage | Temps d’adaptation à la nouvelle solution.
Période de stabilisation suite à la mise en production |
Moyen à évaluer en début de projet car dépend de la qualité de la recette, de l’accompagnement au changement des utilisateurs finaux et de la communication autour des bénéfices et avantages du projet. |
| Communication et adhésion au changement | Séminaires, réunions d’information, CSE, supports de communication (webradio, webtv, podcast, totems…) | Moyen à évaluer mais extrêmement important pour la réussite du projet.
Souvent ce type de projet s’adresse à des populations ayant des attentes diverses et des réticences au changement différentes. |
| Maintien de la solution (phase de Run) | ||
| Maintenance matériel | Cela concerne essentiellement les badgeuses physiques | Facile à déterminer car c’est un % du prix d’achat variable selon les fournisseurs |
| Maintenance logiciel | Maintenance annuelle du logiciel | Facile à déterminer car c’est un % du prix d’achat (entre 20 et 25%) |
| Maintenance en conditions opérationnelles | Cela comprend le support aux utilisateurs, la gestion des incidents, la qualité des données, etc, dont la stratégie se définie en phase de build
Sans maintenance, le système devient inutilisable à terme et cela induit l’utilisation d’outils parallèles (excel, mails, supports papiers…) qui remplacent le système mis en place.
Cela comprend aussi les évolutions du paramétrage et des processus. |
Complexe à évaluer sans les éléments de contexte projet (règles de gestion mises en place) et client (taille des effectifs concernés) mais, à minima, c’est 1 personne à mi-temps sur le temps de vie de la solution |
| Maintien des compétences | Cela concerne la gestion des départs associés aux risques de pertes de compétences et la gestion des arrivées avec les besoins de formation | Complexe à évaluer car cela dépend du turn-over, du type de ressources et de leur criticité vis-à-vis de l’utilisation de la solution |
| Montée de versions software et hardware | Cela comprend les mises à jour solution, les patches, les évolutions des modules | Cela va dépendre des fréquences des montées de version (mineures et majeures) et des évolutions des technologies choisies |
L’évaluation des coûts peut s’avérer être un exercice simple pour les coûts matériels (badgeuse, licence, maintenance logiciel) mais beaucoup plus délicat pour les autres coûts en raison du nombre de paramètres à prendre en considération.
Il existe plusieurs méthodes d’estimation des coûts notamment pour la partie ‘Achats de service’ lors de la construction du projet. Ces méthodes dépendent de sa phase d’avancement et impactent le niveau de précision de l’estimation.
| Etudes initiales | Etudes de faisabilité | Etudes de base : conception du projet | Développement du projet | |
| Catégories de budget | Budget « ordre de grandeur » | Budget « préliminaire » | Budget « d’objectif » | Budget initial ou contractuel |
| Méthode d’estimation | Méthode globale ou de similitude | Méthode modulaire ou méthode des facteurs | Méthode semi-détaillée | Méthode détaillée |
| Niveau d’incertitude | 40 à 50 % | 25 à 30 % | 15 à 20 % | 5 à 10 %
|
Il est important d’indiquer que la constitution d’une expression de besoins précise contribue à augmenter cette précision d’estimation et notamment pour l’évaluation du nombre de jours de prestations internes ou externes.
Et le Saas ?
Le SaaS « Software as a Service » connait un succès important et offre des services permettant de prendre en charge les types de coût tels que : l’achat et la maintenance de logiciel (licence), les montées de version et l’infrastructure hardware (serveurs, réseau, bases de données…).
En 2019, 74% des organisations ont adopté cette architecture pour leurs applications informatiques, soit +22% de progression par rapport à 2017. A noter que la proportion est moindre sur la Gestion des Temps et des Activités ; elle avoisinerait plutôt les 50%.
Néanmoins, cela ne remplace pas bon nombre de postes de coûts, à savoir : le matériel (badgeuse), les achats de prestations interne et externe pour la construction de la solution (projet, AMOA, change, communication, recette…), la maintenance en conditions opérationnelles et des compétences.
Cette architecture répond à une stratégie, une philosophie et une culture d’organisation et cela nécessite souvent d’étudier 2 versions d’un projet :
- Une version « sur site » dans laquelle on privilégie l’acquisition (mode « On-Premise »),
- Et une version « comme services », reposant sur des abonnements (mode « SaaS »).
Remarque : un investissement devra un jour être remplacé, il faut donc prendre en compte l’amortissement comptable et sa durée pour pouvoir le comparer avec un abonnement. En moyenne, une solution de gestion des temps est renouvelée au bout de 7 ans.
Le SaaS ne représente qu’une partie des coûts relatifs à la mise en place d’un nouvel outil GTA. Suivant les offres et le périmètre des services inclus dans l’abonnement, son coût mensuel se situe dans une moyenne de 2,50€/dossier à 3,00€/dossier et dans une fourchette de 1,40€/dossier à 8€/dossier (prix HT) !
L’écart entre un achat en mode On-Premise et un abonnement est parfois faible.
Et combien coûte la mise en œuvre d’une gestion des temps ?
Compte tenu des éléments précédents et de la diversité des situations, et en tant qu’observateur du marché, les coûts de prestations de mise en œuvre + l’achat de services AMOA + les coûts internes métier se situent mensuellement dans une fourchette de 110€ HT à 190 € HT par collaborateur à périmètre comparable. Ce coût est dégressif selon la taille de l’organisation.
Cela ne comprend pas les coûts liés à la maintenance et les coûts liés à l’achat de matériel (badgeuses, badges…).
D’après nos observations, on constate que :
- Le coût de prestations de mise en œuvre de la solution varie entre 40€ HT et 80€ HT/collaborateur,
- Le coût interne représente un montant compris dans une fourchette entre 60% et 80% du coût de mise en œuvre de la solution,
- Le coût de l’AMOA représente un montant compris dans une fourchette entre 20% et 40%, parfois 50%.
Au 1er abord cela semble élevé mais les gains estimés d’une AMOA sont de l’ordre de 70% au niveau de la charge de travail du projet ! Sans évoquer les autres gains associés.
Qu’en conclure ?
L’estimation du coût d’un projet de gestion des temps est un processus complexe tant il y a de variables à prendre en compte, de modèles économiques prix différents pratiqués par les fournisseurs de logiciels et matériels et de contextes clients.
Une littérature importante et précise existe sur les méthodes d’estimation et de suivi des coûts d’un projet informatique mais pas (ou très peu) sur des projets de gestion des temps. Notre expérience de ces projets et notre connaissance fine du marché national de la gestion des temps et des prix pratiqués montrent que :
- Le coût d’un projet de gestion des temps et/ou de planification opérationnelle est équivalent, et dépasse parfois, celui d’un projet de paie !
- Le retour sur investissement (ROI) est souvent rapide (entre 6 à 12 mois).
Le retour sur investissement prend en compte des gains potentiels quantifiables comme par exemple :
- De maitriser la masse salariale et de diminuer de 10 à 15% le volume des heures supplémentaires ou le recours à la force de travail externe,
- De diviser par 2 ou 3 le temps passé par un manager opérationnel à planifier l’activité de son équipe en mode DIY « Do It Yourself ».
Mais il est souvent incomplet. En effet, les éléments suivants sont régulièrement omis du calcul du ROI d’un projet de gestion des temps, comme par exemple (liste non exhaustive) :
- La satisfaction : un projet de GTA permet une fiabilisation de la qualité des données et une réduction des erreurs sur les compteurs d’heures et de congés, ce qui diminue l’insatisfaction de la part des collaborateurs ;
- La transparence des données : les informations sont identiques pour les managers opérationnels, les gestionnaires et les collaborateurs ;
- La réduction des risques de contentieux et de pénalité liés aux infractions réglementaires ;
- L’augmentation de la productivité administrative et de la productivité opérationnelle ;
En conclusion, la valeur d’un projet de gestion des temps est souvent sous-estimée eu égard aux gains et améliorations que cela apporte.
Mais le but d’une entreprise est d’accroitre son activité ou sa qualité de service sans augmenter ses ressources (voir de les réduire), ce qui suppose qu’elle travaille autrement ou différemment ! C’est alors la conduite du changement qui est la clé du ROI véritable !
