Le COVID-19, la mort de la marque employeur des entreprises ?

Entre confinement, reprise progressive du travail, télétravail et exode en province, les attentes des collaborateurs et des candidats ont évolué. Olivier Delestre-Levai vous propose un état des lieux de la situation actuelle et donne le point de vue d’Althéa sur ces sujets essentiels.

Le confinement a mis à rude épreuve le collectif des équipes. Le retour au présentiel est en cours. Selon vous, comment réengager ses collaborateurs et les réhabituer à la fin du télétravail obligatoire ?

En réalité le confinement a mis en exergue une problématique à laquelle les entreprises font face depuis une vingtaine d’années, celle de la formation et la capacité du Middle Management à être de véritables coachs, de vrais managers pour leurs collaborateurs.

On a souvent appris aux collaborateurs à manager sur le tas.

En réalité, le travail à distance impose un contrat de management entre le collaborateur et son manager : nous ne pouvons plus nous permettre, quand on est à distance, de manager des tâches. Il faut manager une activité globale avec des objectifs et des indicateurs mesurables et bannir le micro-management des collaborateurs, en ayant une vision à long-terme de l’activité individuelle. Bref, être dans une relation réciproque de confiance.

Néanmoins, même les entreprises les plus libérées ou innovantes se rendent compte qu’au-delà du management, il s’agit de recréer des moments de partage et de réflexion qui ne sont pas aussi efficaces à distance qu’en présence. Et de ce fait, lorsque l’on reprend au bureau, nous faisons face à un fossé entre un rythme « classique » et celui d’un certain nombre d’habitudes que le collaborateur a prises en organisant sa journée comme il le souhaite autour des réunions prévues.

Il faut donc, trouver des occasions pour le manager de rassembler son équipe à des jours ou des demi-journées fixes pour continuer à créer de l’émulation.

Réellement, le sujet principal c’est celui de la qualité de vie au travail. La qualité de vie au travail ce n’est pas d’avoir un baby-foot à côté de la salle de torture, mais bien d’avoir un management bienveillant.

Est-ce que si mon manager me fait venir de 7 heures à 22 heures, je suis content ? Pas forcément. Le manager doit avoir la capacité de responsabiliser ses collaborateurs. Un collaborateur préfèrera être responsabilisé plutôt qu’être surchargé et ne plus maitriser ses tâches. Le manager bienveillant est celui qui s’adaptera à son collaborateur afin de lui proposer le mode de management le plus efficace.

Pour résumer le manager doit être dans une démarche simple : Je responsabilise et je fais progresser mes collaborateurs.

 

Aussi, comment réengager ses collaborateurs dans les milieux plus opérationnels très impactés par la crise sanitaire ?

Ensuite nous avons une deuxième catégorie de personnes qui, elles, ont souffert très directement de la crise puisqu’elles étaient employées dans des secteurs directement touchés par le confinement, à savoir la restauration, l’hôtellerie, les transports et pour qui le redémarrage est très difficile puisqu’elles ont : soit été mises en chômage partiel, voire en chômage partiel de longue durée (en APLD) ; soit été licenciées par leurs employeurs. Dans ce cas, nous avons deux problèmes :

Le premier concerne les employeurs qui doivent recruter et former massivement à nouveau ces collaborateurs de terrain.

Le second, concerne des collaborateurs qui doivent retrouver un nouvel emploi dans le même secteur et / ou dans une autre localisation géographique pour les personnes qui ont dû déménager, notamment de la région parisienne où le coût de la vie lorsqu’on est sans emploi est démesuré par rapport aux prestations que l’on peut recevoir.

Pour résumer le réengagement, est à la fois dans la modalité de travail et dans la reprise d’activité pour les secteurs qui ont beaucoup souffert de la crise.

 

Le marché de l’emploi reprend rapidement, les candidats ont de plus en plus d’attentes quant à la réglementation liée au Télétravail. Comment les satisfaire tout en renforçant la marque employeur ?

Le télétravail n’est pas dans la culture de base des Français et on peut déjà dire que dans les pays anglo-saxons, il n’était pas du tout problématique d’avoir des collaborateurs situés aux quatre coins du pays, dans des emplois sédentaires bien sûr, qui contribuent à l’effort commun. Cela est déjà le cas depuis vingt ans, depuis que l’on peut communiquer par mail, par téléconférence ou par visioconférence.

Finalement les entreprises en France, et en Europe, ont été obligées, à marche forcée, de se mettre au télétravail.

Ce que nous pouvons constater c’est que dans les processus de recrutement, deux candidats sur trois demandent de la visibilité sur la politique d’entreprise en matière de télétravail. Pour le moment, il y a un certain nombre d’entreprises qui n’ont pas changé l’accord de télétravail pré- COVID-19.

Or, nous sommes dans une vraie dynamique de reprise avec énormément de sollicitations sur les candidats qui se retrouvent submergés d’offres. De ce fait, avoir une politique de télétravail ambitieuse, et ferme, permettra de renforcer la marque employeur à deux titres :

  1. Vis-à-vis du respect des collaborateurs : « Venez comme vous êtes ». Nous respectons les collaborateurs, peu importe la localisation géographique et trouvons un type de modalité : full télétravail, présence quelques jours par semaine, etc.
  2. Vis-à-vis de l’entreprise qui doit avoir opéré la mutation managériale nécessaire’adapter à une modalité quasiment full télétravail pour certains.

 

Le mode hybride (moitié Télétravail / moitié présentiel) est privilégié par beaucoup d’entreprises, quelles sont mes responsabilités en tant qu’employeur ? 

Réglementairement parlant, il faut mettre en place, ou rénover, l’accord de télétravail de l’entreprise.

Ensuite, cet accord de télétravail reste généralement assez ouvert, l’accord propose mais n’impose pas. Il faut proposer à son collaborateur un nombre de jours maximal de télétravail et ensuite, chaque équipe peut s’organiser pour que ce jour de télétravail soit un jour commun dans la semaine pour tout le monde, pour pouvoir se voir et faire des réunions en présentiel, soit au contraire que cela se fasse par roulement afin d’assurer une présence physique, tous les jours dans les locaux, en fonction de l’activité de l’équipe.

Mais cela reste à la main du manager et ce n’est pas dans l’accord réglementaire.

Le deuxième point est la prise en charge ou non des frais liés au télétravail. Dans la plupart des accords d’entreprises existants, il y a un défraiement qui est prévu quant à l’utilisation de la connexion Internet, payé directement via une prime sur le salaire du collaborateur chaque mois, et éventuellement une indemnité au départ pour l’achat de matériel.

 

Quelle est la position d’Althéa sur le sujet ?

La position d’Althéa est d’être ambitieux sur le télétravail, et d’utiliser cette modalité comme vecteur de transformation managériale, et éventuellement prendre en charge certains frais.

Évidemment, cela a un coût, mais ce coût est compensé par la réduction importante de l’immobilier d’entreprise engendré par ce télétravail massif.

 

Althéa accompagne les entreprises dans leurs transformations, comment a-t-elle adapté ses offres à la situation sanitaire ? 

Chez Althéa, nous accompagnons toujours nos clients sur leurs problématiques autour de la gestion RH. Mais évidemment, cette gestion RH a changé avec la crise sanitaire. Nous avons donc développé des offres autour de l’accompagnement à la reprise en sortie de crise.

Cet accompagnement se fait en offrant notre expertise autour de la mise en place des modalités managériales liées à une reprise mixte présentielle / distancielle.

Nous avons, notamment, créé une méthodologie, le Management Delivery Model, un contrat d’expérience entre le manager, le collaborateur et l’entreprise pour s’assurer d’un engagement mutuel entre les parties.

Cet engagement est adaptable au contexte de chacun de nos clients.

La chose essentielle pour vous ?

Il s’agirait de la confiance. Tout cela ne repose que sur la confiance entre le manager et le collaborateur, entre le collaborateur et le manager. Et finalement, il s’agit de grands principes du monde de l’entreprise et c’est ce qu’on appelle la roue de Deming : « Je fais ce que je dis, je dis ce que je fais ». Il faut être prévisible dans ce que l’on fait en tant que manager, en tant que collaborateur et en tant qu’entreprise.

Le mot clé c’est confiance.

Discutons de vos enjeux