Comment le secteur de l’Hôtellerie-Restauration a survécu à la crise sanitaire ?

Pouvez-vous vous présenter ?

Je suis Laura Benoumechiara, Directrice des Ressources Humaines de Louvre Hotels Group.

J’ai intégré le groupe il y a 10 ans, tout d’abord par les fonctions RH Opérations France puis j’ai eu la possibilité d’évoluer successivement sur toutes les fonctions RH, qu’elles soient Corporate, Opérationnelle ou encore le pilotage de notre Université d’entreprise, en France et en Europe, avant de prendre la direction des Ressources Humaines Groupe il y a deux ans.

Louvre Hotels Group est un acteur majeur du secteur de l’hôtellerie mondiale, dont le portefeuille compte aujourd’hui plus de 1.600 hôtels dans 54 pays. Nous disposons d’une offre hôtelière très complète qui va d’une à cinq étoiles avec des marques historiques comme Première Classe, Kyriad, Kyriad Direct, Campanile, Golden Tulip et Royal Tulip. Le tout représenté par plus de 29 000 collaborateurs travaillant dans les hôtels sous enseignes du groupe dans le monde.

 

Comment les équipes du siège ont réussi à continuer à opérer à distance pour supporter les difficultés du business ?

La crise sanitaire a complètement rebattu les cartes en matière d’organisation du travail : confinement, télétravail imposé, les équipes dispersées fonctionnant à distance, la fermeture d’une partie des hôtels, mais aussi le maintien d’une présence d’un certain nombre de directions d’hôtels pour certains établissements, le maintien d’activité pour d’autres avec des clients spécifiques comme le personnel hospitalier, ou encore la mise en place de l’activité partielle.Tout cela a rythmé nos vies et nos organisations depuis début 2020. Nous avons su nous adapter, comme l’ensemble des entreprises, à ces nouveaux défis mais nous avons également dû les gérer dans l’urgence. Nous nous sommes donc mis en ordre de bataille.

Il nous a fallu, en quelques jours, mettre environ 300 collaborateurs en télétravail à 100%. Il y a eu une forte pression sur notre DSI, qui a dû mettre en place, en un temps record, les conditions nécessaires à ce nouveau mode de travail pour que cela fonctionne correctement, ne serait-ce que la performance de nos réseaux et la bande passante. En somme, des choses très simples que nous n’avions jamais testé, tout en optimisant toutes les problématiques en termes de cybersécurité.

La DSI a été fortement à la manœuvre durant cette période même si nous étions déjà sur une logique de montée en puissance de nos outils informatiques en amont de la crise avec par exemple la mise en place de Team’s, ces outils étaient assez peu utilisés.

Finalement cette crise sanitaire a eu l’effet d’un accélérateur incroyable car, en très peu de temps, l’ensemble de nos équipes a été opérationnel.

 Continuez-vous à alterner télétravail et présence au siège ?

Forcément, nous avons fait évoluer notre accord de télétravail face à la situation sanitaire. Nous sommes passés d’un jour de télétravail toutes les deux semaines à deux jours par semaine depuis septembre 2021.

Concernant notre capacité à opérer à distance, une fois que nous avions mis l’ensemble de nos collaborateurs en télétravail, cela ne s’est pas véritablement arrêté là, car il a fallu accompagner les équipes sur toute la partie agilité, intelligence émotionnelle, management à distance, utilisation des outils… Et pour cela, nous avons créé un parcours de formation dédié à nos managers avec une première thématique centrée sur les nouveaux modes de travail induits par la crise sanitaire. Nous avons décidé de créer ce que nous appelons en interne, Boost Your Skills. Il s’agit d’un format « sur mesure » et sous forme de classes virtuelles, construit avec notre université d’entreprise U avec comme première thématique « Manager en période de crise sanitaire».

Ces modules ne sont pas en E-learning classique : il s’agit de formats courts de 2 à 5heures, sur des thématiques précises afin de donner des clés aux managers, le tout sous forme de classes virtuelles, plus efficients et surtout plus propices aux échanges entre pairs et avec de « vraies » personnes en face.

Le premier module s’est avéré très efficace, facile à déployer et assez puissant. Au fur et à mesure des demandes et de l’analyse des besoins, nous en avons développé d’autres modules sur des thématiques

de management agile, de résilience ainsi que de l’intelligence émotionnelle, le tout pour l’ensemble de nos équipes en France et en Europe.

Le Covid-19 a impacté tous les secteurs et en particulier celui de l’hôtellerie, comment avez-vous réussi à garder le lien avec vos équipes aussi rapidement ?

Nous avons misé sur une communication intensive avec nos équipes siège mais également avec  nos hôteliers et investisseurs, à la fois sur l’évolution de la situation épidémique et également sur les mesures prises. Des points réguliers étaient prévus pour suivre l’évolution spécifique des régions les plus concernées, des informations sur l’évolution des législations par périmètre, etc…

Tout cela était assez dynamique comme période : nous avons donc fait en sorte de capter l’information à tout moment, la décrypter, la comprendre, et surtout la vérifier. Nous avions la conviction que le sujet était assez anxiogène, nous ne voulions donc pas laisser place aux suppositions et aux interprétations. Nous faisions également preuve de transparence quant à nos actions.

Nous étions organisés afin de s’assurer de retranscrire à nos équipes la bonne information et de la communiquer de façon très simple et pragmatique.

Nous avons multiplié les mémos, meetings à distance avec les managers d’équipes, les hôteliers, mais aussi avec nos investisseurs qui sont, généralement, de petites structures et leur avons fait bénéficier de toute la partie communication RH et outils mis en place pour nos équipes afin qu’ils puissent en bénéficier également.

Plus concrètement, il s’agissait de deux à trois communications par semaine, de FAQs, d’affiches pédagogiques pour aider les directions d’hôtels encore ouverts.

Nous avions un mot d’ordre : rester factuel et simplifier au maximum.

Nous avons également misé sur une communication ascendante. A l’époque nous n’étions pas dotés d’un outil permettant ce type de communication, nous avons donc décidé de nous doter de l’outil SuperMood, permettant de faire des sondages Flash auprès de nos équipes afin d’avoir leurs ressentis sur les informations dont ils avaient besoin, s’ils se sentaient bien, et ce sans oublier la gestion de la crise.

Cela a été un outil d’apprentissage afin d’avoir le feedback en direct, alors que nous étions déconnectés des équipes physiquement.

Quelle a été la stratégie de reprise des opérations ?

Notre secteur est en forte tension à la suite de cette crise sanitaire, que ce soit au niveau de l’hôtellerie ou de la restauration. Nous avons conclu plusieurs accords collectifs avec nos partenaires sociaux, permettant à l’entreprise d’organiser une sortie progressive de l’activité partielle imposée par les différents confinements, en assurant les équilibres nécessaires entre, d’un côté les fortes incertitudes quant au volume de reprise progressive de l’activité, qui impactent les besoins en travail effectif, et de l’autre la protection de la rémunération des salariés placés en activité partielle du fait de ces incertitudes.

Cette approche protectrice a été choisie afin de ne pas ajouter à l’anxiété déjà présente dû à la crise, une problématique économique pour nos salariés et avoir un effet de rétention. Le secteur étant quand même aussi, avant la crise et encore plus aujourd’hui, touché par une pénurie de main d’œuvre.

 

Avez-vous pu garder le lien avec les collaborateurs précédents ou avez-vous recruté de nouveaux ?

Nous avons décidé de créer un nouveau département Talent Management au niveau du groupe, non intégré à un autre département, afin de soutenir les collaborateurs du siège mais aussi de nos hôtels soit dans le cadre de programmes collectifs spécifiques pour accélérer leur développement et leur donner de la visibilité, soit par un accompagnement individuel afin de développer leurs compétences et leur expertise, et de donner une vision sur leurs plans de carrière. Ce service lancé peu de temps avant la crise, a vu son activité s’accélérer et a fonctionné à plein régime depuis son lancement et a forcément été un axe de rétention très performant.

Ensuite, sur des fonctions opérationnelles, le fait d’avoir eu un maintien des mécanismes ayant permis aux salariés de ne pas perdre en rémunération, nous a aidé à limiter le turn-over lors de cette période, le turn-over a finalement été divisé par deux par rapport à 2019.

Et enfin, sur la partie externe, nous savons qu’aujourd’hui, en Ile-de-France, nous sommes quasiment en plein emploi, en particulier sur des fonctions supports. Nous avons donc également profité de cette période pour revoir tous nos projets de Onboarding, de communication et de recrutement… Et ce, afin de valoriser et de communiquer au mieux sur qui nous sommes. En somme valoriser au mieux nos actions.

Néanmoins la difficulté reste en Ile-de-France, où dans les hôtels la reprise se fait de façon très progressive et c’est aussi la région où le secteur a le plus perdu dans son ensemble. C’est là où les collaborateurs ont le plus quitté le secteur de l’hôtellerie. Nous nous rendons compte qu’à chaque départ, le remplacement est extrêmement compliqué et cela va nous demander beaucoup d’agilité pour réussir à intégrer de nouveaux profils moins hôteliers et avoir un vivier beaucoup plus large.

 

Quelques mots sur l’action d’Althéa au sein de votre société ?

Nous avons fait intervenir Althéa au sein du groupe afin de m’accompagner lors de ma prise de poste en tant que CHRO en 2019 ainsi que sur l’ensemble de nos réflexions stratégiques, d’optimisation et d’évolution du département RH afin d’emmener celui-ci vers une fonction mature au global.

Le travail d’audit, les interviews et le benchmark faits par Olivier Delestre-Levai (Associé) et ses équipes nous ont permis de clarifier nos besoins et de challenger les scénarios d’évolutions de nos stratégies.

Althéa a traité cela avec à la fois beaucoup d’expertise, mais également beaucoup d’humilité pour s’adapter à l’ADN de Louvre Hotels Group. Je garde un souvenir d’une collaboration très efficiente et très agréable.

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