• Un projet SIRH réussi… et si c’était une histoire d’hommes ? Un projet SIRH réussi… et si c’était une histoire d’hommes ?
    SIRH
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    03/06/2015
    CGER

    Les projets SIRH, notamment les projets de mise en œuvre d’outils pour la gestion administrative et la paie, sont souvent confrontés à des difficultés : planning serrés, retards, budgets compressés voire en dépassement, problèmes d’organisation, niveaux de stress et de pression élevés… . Et c’est d’autant plus vrai que l’organisation qui met en place le projet est grande et complexe.

     

    C’est la faute à la technique ? Aux réductions budgétaires ? Peut-être… mais pas que !

     

    Certains projets souffrent d’un manque de communication, de mobilisation, d’engagement et de synchronisation des équipes. Les acteurs ne comprennent pas bien ce qui se passe, où ils vont, comment, pourquoi. Cela entraîne des résistances et complexités qui sont préjudiciables pour le projet.

     

    Alors, réussir son projet SIRH, une mission impossible ?! Non… !

     

    Voici quelques éléments clés et pièges à éviter pour réussir votre projet SIRH.

     

     

    Développer une relation de confiance avec le métier, les acteurs RH

     

    Intégrer les acteurs RH dans les décisions et la vie du projet est un atout. Plus le métier est impliqué tôt et plus les chances de construire une relation de confiance et durable sont grandes.

     

    Le métier est acteur des décisions, il ne les subit pas !

     

    Cela favorise :

     

    • L’adhésion du métier à la solution applicative qui est mise en place. L’équipe projet ne construit pas une solution qui sera imposée à la RH ; c’est le métier qui construit la solution pour ses besoins.

     

    • Le soutien du métier dans la prise de décisions difficiles. Le métier est co-responsable des décisions et assume sa part de responsabilité.

     

    • L’appui du métier pour porter le projet. Le métier véhicule une bonne image du projet envers les futurs utilisateurs ainsi qu’auprès de toutes les parties prenantes.

     

    En revanche, ne pas laisser le métier décider seul de tout. Au risque, soit de reproduire exactement l’existant soit de se lancer dans des solutions « personnalisées » ou de type « usine à gaz ».

     

    Il faut trouver le juste équilibre entre :

     

    • Prendre en compte les besoins et avis du métier.

     

    • Mettre en place une solution pragmatique, simple et la moins coûteuse possible.

     

     

     

    Mettre en place une communication fluide pour tous les acteurs du projet

     

     

    En premier lieu, la communication doit fonctionner entre les membres de l’équipe projet.

     

    Pas seulement sous forme d’instances formelles. Rechercher la cohésion au sein de l’équipe est nécessaire pour affronter les moments difficiles du projet qui sont inévitables. Nous passons finalement autant de temps avec nos collègues de travail qu’avec les membres de notre famille. Mieux vaut s’entendre !

     

    Or, pris par notre quotidien et notre travail, on oublie parfois de prévenir nos collègues de nos travaux en cours ou à venir ! Ou alors, on écrit un mail… plus simple, plus rapide… oui mais aussi souvent noyé dans une masse d’autres mails et souvent lu en diagonal et/ou mal compris !

     

    Il est donc important de favoriser les échanges et le partage d’informations entre les membres de l’équipe projet.

     

    Des flux d’information efficaces au sein de l’équipe projet s’accompagnent d’une communication transparente avec les autres acteurs du projet : Directions, Sponsors, Services impactés.

     

    Cela permet  :

     

    • D'instaurer un climat de confiance.

     

    • De montrer les avancées.

     

    • De faire remonter les alertes et s’appuyer sur les sponsors pour mettre en place des plans d’actions.

     

     

    La communication s’appuie également sur des reportings qui ne cachent rien. Il faut être clair. L’essentiel est que le projet avance, il ne faut donc pas avoir peur de dire ce que l'on fait et d'expliquer ce qui ne va pas afin de trouver ensemble des solutions.

     

     

     

    Trouver le bon mélange des compétences

     

    Le profil chef de projet est très bon pour piloter ou pour donner une vision synthétique des choses mais ne connait pas chaque règle de gestion. L’expert sait expliquer dans le détail tel cas de gestion mais a des difficultés à donner une vision synthétique de l’avancement de son travail. Le fonctionnel sait dialoguer avec le métier mais ne prend pas toujours conscience des impacts techniques de sa décision. Le profil technique trouve toujours des solutions, mais parfois sans prendre conscience des impacts pour le métier…

     

    Tous ces profils sont différents, se complètent et sont nécessaires pour la réussite d’un projet SIRH. Il faut des personnes pour piloter, des personnes pour exprimer des besoins, des personnes pour les traduire en solution applicative, des personnes pour les mettre en œuvre techniquement et des personnes pour garantir que ce qui est fait correspond bien au besoin.

     

    Chaque profil a sa place dans l’équipe, apporte ses compétences et son expertise.

     

    Si l’équipe ne comprend pas l’ensemble de ces compétences, elle est bancale et représente un facteur de risque pour le projet.

     

    Et c’est le rôle du chef de projet de construire son équipe en trouvant le bon dosage de compétences dont il a besoin.

     

     

     

    Le chef de projet, un chef d’orchestre

     

    Le rôle du chef de projet est de mettre en musique les différents acteurs ; il s‘assure qu’ils sont bien coordonnés et qu’ils avancent dans la même direction.

     

    Il favorise une approche dynamisant la coopération de l’ensemble des acteurs. Le chef de projet doit réussir à montrer à l’équipe qu’une avancée collective est plus efficace qu’une avancée individuelle.

     

    Il insuffle la mise en place d’un climat de confiance, communique beaucoup sur ce qu’il fait, où le projet va.

     

    C’est le capitaine du bateau, celui qui donne le cap.

     

    Il doit donc mettre en place le bon niveau de pilotage… Et c’est un vrai challenge !

     

    • S’il est trop dans l’opérationnel, il risque de se laisser « enrôler » dans un travail qui n’est pas le sien. Il perd alors la vision globale et n’a plus le recul nécessaire pour orchestrer l’ensemble des acteurs de son projet.

     

    • S’il dispose d’une vision trop « haute », il risque de ne pas bien comprendre les enjeux du projet. Il se construit alors une vision tronquée du projet : les risques sans les avancées ou l’avancement sans les difficultés.

     

     

    Il recherche le juste milieu. Pour le trouver, il est important de :

     

    • Définir où il veut aller.

     

    • Mettre en place les bons canaux de remontée des informations pour disposer au quotidien de la vue d’ensemble.

     

    • Partager cette vision globale avec l’ensemble des acteurs du projet.

     

    • Travailler avec ces mêmes acteurs pour qu’ils adhèrent et avancent dans la même direction que lui.

     

    • Etre capable de s’adapter au jour le jour.

     

     

    Le chef d’orchestre n’est pas au milieu de ses musiciens ; néanmoins, il les voit tous, les pilote et est proche d’eux. De la même manière, le chef de projet construit la vision d’ensemble de qui fait quoi, des liens entre les acteurs ; il montre la direction à suivre et doit garder le bon niveau de proximité pour être le plus juste possible.

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