• Order To Cash : une vision différenciante du retour de Cash Order To Cash : une vision différenciante du retour de Cash
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    30/11/2016
    PBAU & ABAS

    Selon l’étude réalisée en 2015 où 71% des Directeurs Financiers estiment être des acteurs de la Transformation de leur entreprise en 2016…, la Trésorerie est placée dans le Top 3 des priorités*.

     

    Renforcé par des pressions externes et internes, le retour du Cash devient une priorité dans la transformation de l’entreprise :

     

    • externes : par le développement accru du multicanal, les exigences de la relation client (règlementaire : digitalisation de la facturation client dans le secteur public, qualitatif, accès à l’information : développement des portails, Big Data, ...).

     

    • internes : par l’amélioration du BFR, la diminution du DSO, les réorganisations perpétuelles, le développement des activités, la souplesse des processus, les exigences de réactivité, …

     

    Alors comment répondre à cette préoccupation majeure des Directeurs Financiers d’améliorer une des valeurs les plus importantes de l’entreprise : Le retour du Cash ?

     

    Ne serait-ce pas là un rôle majeur du processus Order To Cash (O2C) trop souvent restreint au recouvrement et à la gestion des litiges ?

     

    Davantage que de dresser un portrait descriptif des différentes étapes, replaçons ce processus global dans un écosystème moderne, dynamique, en 3 points clés qui offrent d’immenses opportunités face à la valeur la plus importante de l’entreprise : le Cash.

     

     

     

     

     

     

    De la gestion du client à la prise la livraison

     

     

    La première étape du processus O2C est souvent la plus sous-estimée : la plupart des entreprises n’accordent pas assez d’importance à la donnée Client. Ce langage commun, partagé dans tous les maillons de la chaine, va conditionner toute le reste du processus.

     

     

    •  La mise en place d’un Référentiel client multi canal partagé avec l’ensemble des services, est la première pierre d’une optimisation du Cash dans l’entreprise.

     

     

    •  L’importance d’une parfaite mise à jour de la base CRM pour cibler de façon plus efficiente les clients potentiels et solvables et ainsi favoriser les ventes et la prise de commande.

     

     

    •  Les audits réguliers de processus sur la partie Contrat sont également incontournables. Bien souvent, une partie non négligeable des contrats signés contiennent des conditions spécifiques (délais de paiement, dérogations…) qui ne sont pas appliquées par les services avals car mal renseignées. Mettre en place des moyens de rationalisation de la remontée d’info, de validation et de partage des données pour réaliser des gains d’efficacité à chaque étape du processus mais également pour travailler sur des informations fiables pour garantir la qualité et la fiabilité de la facturation.

     

     

     

     

     

     

     

    De la facturation à l’encaissement

     

     

    Le Cash est traditionnellement associé à une gestion de facturation irréprochable et une mobilisation conséquente pour la production de celle-ci.

     

     

    Bien que l’externalisation dans un CSP (Centre de Service Partagée) soit entrée dans les bonnes pratiques (Cf l’article en lien) pour la facturation client, force est de constater que les moyens innovants actuels sont encore peu déployés pour optimiser le processus de facturation.

     

     

    Les leviers d’optimisation dans ce domaine sont pourtant fréquents :

     

     

    • La dématérialisation au travers d’une Gestion électronique documentaire (GED) ou par l’envoi de flux de facturation (type EDI) pour gagner en fiabilité, en qualité de données et répondre à la réglementation de facturation pour le secteur public

     

    • L’ouverture d’un portail client  pour fluidifier le flux, réduire considérablement les litiges de type « administratif » et répondre aux évolutions des relations B2B, multicanal, etc….

     

     

    • La robotisation des processus métier (commandes, facturation, relance, récupération de documents,…) pour réduire les temps dans un processus long et gagner en retour de cash.

     

     

    Ces leviers ne doit pas se cantonner à une simple optimisation de traitement de l’information mais être utilisé comme un outil d’amélioration continue de l’entreprise (cf le 2ème article en lien).

     

     

    • L’intégration des nouveaux moyens de paiement, des solutions innovantes existent sur le marché, visant à améliorer l’efficacité opérationnelle, la fiabilité des données et la rapidité du partage d’information.

     

     

    •  Enfin, le processus O2C ne serait pas totalement abouti sans une gestion du recouvrement partagée et un suivi des litiges performant. Ces dernières étapes vont mettre en exergue la qualité des données, la qualité du service rendu, l’exhaustivité de la facturation. L’objectif est de limiter au maximum toutes contestations venant du client et ainsi améliorer la relation.

     

     

    • La collaboration des services Commerciaux / Administration Des Ventes / Comptabilité Client / Trésorerie est ici au centre de la problématique Cash. Pour les entreprises commercialisant des produits, s’ajoute également le service Logistique qui va matérialiser le transfert de valeur entre l’entreprise et le client.

     

     

     

    Des  actions correctrices « coup de poing », notamment sur la gestion des litiges et le recouvrement, permettent des quick-wins garantissant un ROI rapide (amélioration de l’exhaustivité de facturation, réduction du DSO (délai de règlement)), associées à des actions préventives (audit interne), visant à refondre dans sa globalité le processus. 

     

     

     

     

     

     

    Une culture d’entreprise

     

     

     

    Le symptôme classique d’un processus O2C non maîtrisé est un retard de paiement de la part du client. Or, lorsque l’on analyse les causes liées à ce retard, on constate que les dysfonctionnements internes (manque de partage des données, peu de communication entre les services) représentent plus de la moitié des cas. La plus petite source d’erreur, en amont du processus se traduit par des conséquences cumulées désastreuses sur la santé économique de l’entreprise.

     

     

    Le véritable enjeu du processus O2C est finalement d’instaurer une réelle culture du Cash dans l’entreprise au sein de tous les services de l’entreprise. L’optimisation du BFR (Besoin en Fond de Roulement) n’en est que la matérialisation par un indicateur. Il est crucial que chaque service prenne conscience qu’il concoure à une mission plus globale, qui va au-delà d’un DSO limité (Days Sales Outstanding) et qui traduit la qualité de l’entreprise en tant que fournisseur.

     

     

    Pour cela, chaque service doit se poser les questions globales suivantes : à quels risques sont-ils confrontés ? Quel est le niveau de risque acceptable ?

     

     

    Des solutions telles que Gamification, Réseau Social d’entreprise… sont des moyens innovants pour accompagner les entreprises à rentrer dans cette acculturation. L’Order To Cash concerne tous les services de l’entreprise, d’où l’importance de fédérer l’ensemble des interlocuteurs autour de cette idée « d’optimisation de rentrée du Cash » pour contribuer à la santé financière de l’entreprise.

     

     

    Ci-dessous l’exemple d’un processus Order to Cash mature (en vert les points d’amélioration)

     

     

     

     

     

     

     

     

    *Etude réalisée par PwC en partenariat avec la DFCG : http://www.pwc.fr/fr/espace-presse/communiques-de-presse/2015/decembre/les-directeurs-financiers-acteurs-de-la-transformation.html

     

     

     

     

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