• Motivation 3.0 : trois facteurs à connaître pour motiver ses équipes Motivation 3.0 : trois facteurs à connaître pour motiver ses équipes
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    08/07/2015
    MNGU

    La motivation des salariés est un réel enjeu pour les entreprises par son impact sur la performance. Or le constat actuel montre l’échec des méthodes traditionnelles qui fonctionnent encore sur la politique de “la carotte et du bâton“. Depuis la deuxième moitié du XXe siècle un nouveau paradigme émerge : il repose principalement sur trois facteurs : sens, autonomie et maîtrise. La « Motivation 3.0 » est née. Comment se décline-t-elle aujourd’hui et quel est son avenir ?

     

     

    Une quête de sens

     

     

    En 2008, la crise financière a précipité la réflexion sur les objectifs des entreprises dans la société. Le modèle d’une entreprise dont l’unique motivation est son propre enrichissement est rejeté. Le besoin de trouver un sens à son activité professionnelle, de servir un but plus grand que soi est clairement exprimé.

     

    En 2009, les étudiants de Harvard ont inventé le « serment du MBA ». Cette initiative est une réaction directe à la crise économique imputable au comportement des intermédiaires financiers.  Ce serment sous forme de code de conduite invite à privilégier la maximisation de la finalité plutôt que la maximisation du profit. Son objectif, clairement affiché, est avant tout de servir le « bien commun ».

     

    Une étude réalisée sur l’insertion professionnelle d’étudiants d’une université américaine indique ainsi que :

     

    • Pour les étudiants qui avaient des aspirations extrinsèques (c’est-à-dire des objectifs de profit) et qui déclarent avoir réalisé ces objectifs, les niveaux de satisfaction, d’estime de soi et d’affect positif n’étaient pas plus élevés que lorsqu’ils étaient étudiants, voire se sont dégradés (mal être, anxiété, dépression).

     

    • A contrario, les étudiants qui avaient des objectifs de finalité et qui estimaient les réaliser, le niveau de satisfaction et de bien-être était plus élevé que pendant leurs études et l’anxiété et la dépression étaient rares.

     

     

     

    Une autonomie encouragée

     

     

    La confiance accordée au salarié par l’entreprise pour gérer l’accomplissement de ses tâches sert directement sa performance comme le révèlent plusieurs études, tel que le concept de ROWE (Results Only Work Environment) en mettant l’accent sur le résultat. Aussi, elle dépasse la simple indépendance pour encourager la « créativité ».

     

    L’autonomie accordée au salarié se décline principalement sur trois aspects :

     

    • Le temps (à quel moment).

     

    • Le choix de l’équipe (avec qui).

     

    • Et la technique (comment).

     

    Cette indépendance dans l’accomplissement des tâches met fin à l’infantilisation du salarié et représente une reconnaissance de sa responsabilité et de son intégrité. Toutefois, le modèle de motivation 3.0 ne s’arrête pas à ce stade et pousse également à la créativité comme en témoigne l’exemple suivant.

     

    Un éditeur informatique (logiciels) a décidé, pour encourager la créativité et accroître la satisfaction de ses collaborateurs, de les inciter à consacrer 20 % de leur temps à un problème de leur choix, même si c’est en dehors de leur activité habituelle. Les bénéfices de cette expérience ont été nombreux à savoir : une multiplication de projets novateurs chez les ingénieurs, aucune démission à relever, des salariés davantage impliqués dans l’amélioration des produits.

     

     

     

    Une maîtrise facteur d’innovation

     

     

    La maîtrise commence par le flow : un état optimal atteint lorsque les difficultés rencontrées sont proportionnelles aux capacités à les surmonter. Ce besoin de devenir meilleur dans son domaine encourage le salarié à trouver des solutions innovantes dans un monde de plus en plus complexe.

     

    La maîtrise repose sur le constat suivant :

     

    • Elle est un état d’esprit : nos possibilités ne sont pas finies ; elles sont infiniment améliorables.

     

    • Elle suppose des efforts, des difficultés et une pratique délibérée.

     

    • Elle est une asymptote : elle est impossible à atteindre entièrement, ce qui lui donne un côté frustrant et attirant.

     

    Motivation 2.0 incitait les gens à faire certaines choses d’une certaine façon : ce qui implique soumission, contrôle, obéissance. Face à la complexité croissante des problèmes auxquels la société doit faire face, il faut faire preuve de curiosité et avoir la volonté d’expérimenter pour trouver une solution inédite. Stimulant pour l’esprit, valorisant par le dépassement de soi qu’il implique, cet état d’esprit nécessite une réelle implication des individus dans les problématiques de l’entreprise.

     

     

    Motivation 3.0 : utopie ou réalité ?

     

     

    Le sentiment d’être autonome dans son travail jusqu'à la créativité, de s’améliorer constamment au point de trouver des solutions innovantes et de trouver un sens autre que financier à son activité professionnelle sont les principaux facteurs de la motivation 3.0.  Ce modèle vertueux est-il utopique ?

     

    La génération Y apparaît souvent comme l’incarnation de cette motivation 3.0. Elle privilégie   ouvertement à l’argent une série de facteurs non monétaires tels que la qualité de l’équipe, la capacité de rendre son dû à la société par le travail et elle n’hésite pas à quitter l’entreprise qui ne répond pas à ses attentes quitte à créer sa propre affaire. Mais leurs aspirations semblent dépasser les frontières de leur génération.

     

    Loin d’être réservé à de lointaines entreprises anglo-saxonnes, ce nouveau modèle touche tous les pays dont la France. C’est le cas par exemple de Chronoflex qui a mis en place un cadre favorisant l’autonomie et la créativité afin de sortir de la tempête et qui est aujourd’hui une entreprise prospère.

     

    Comme le souligne l’ouvrage « La réalité sur ce qui nous motive » de Daniel H. Pink (dont sont issues les réflexions de cet article) ce nouveau système reste pour l’instant, marginal. Cette situation témoigne d’un décalage important entre ce que les scientifiques savent et ce que les entreprises pratiquent, concluent les auteurs.

     

     

    On l’aura compris, la satisfaction des besoins fondamentaux du salarié sert directement la performance de son entreprise. Ce win-win bien compris et utilisé se révèle autrement plus efficace que le traditionnel système du bâton et de la carotte (motivation 2.0).

     

    La motivation 3.0, en dépit de ces perspectives alléchantes, en est actuellement à ses balbutiements. Toutefois, la menace de ne pouvoir conserver des salariés de qualité et d’être dépassé par de nouvelles sociétés innovantes devraient pousser les entreprises ambitieuses à examiner de plus près cette révolution en marche…

     

     

     

     

    Source : « La réalité sur ce qui nous motive » de Daniel H. Pink

     

     

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