• Mise en place d’un CSP paie : n’oubliez pas les acteurs locaux ! Mise en place d’un CSP paie : n’oubliez pas les acteurs locaux !
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    17/12/2014
    YTHI

    Un bilan paru dans Les Echos, montre que les objectifs attendus (gains de productivité) lors de la mise en place d’un CSP (Centre de Services Partagés) paie ne sont pas toujours au rendez-vous. Parmi les facteurs d’échec (ou de demi-succès), apparait la mauvaise prise en compte des clients internes, à savoir les responsables RH locaux.

    Les responsables RH locaux sont pourtant un maillon clé de l’efficacité des CSP dans les organisations multi-sites car ils sont chargés de récolter l’information et assurent un premier niveau d’assistance aux salariés.

     

    Après analyse, les sources principales d’échec dans le fonctionnement des CSP sont souvent :

    • L’absence d’harmonisation des processus
    • La mauvaise répartition des activités entre le CSP et les responsables RH locaux

     

    Harmoniser les processus

     

    Lorsque la mise en œuvre d’une organisation mutualisée, de type CSP, est décidée de façon centrale, il est rarement prévu de laisser le temps aux entités locales de faire converger leurs fonctionnements / pratiques RH. Or, ces entités peuvent être issues d’acquisitions successives, avec une culture et des pratiques hétérogènes.

    Une étape préalable de convergence des processus est un investissement indispensable pour pleinement bénéficier du rôle de mutualisation d’un CSP.

    Cette phase nécessite du temps et une grande pratique. Elle est souvent mise de côté lors de l’étude d’opportunité car elle est perçue comme socialement risquée. Or, un centre de services qui doit gérer la diversité de ses clients, avec des règles et des processus variés, s’expose à des erreurs et à l’insatisfaction de ses clients. La diversité de fonctionnement des acteurs locaux amoindrit la productivité.

     

    Répartir les activités au niveau pertinent

     

    Le second volet de notre analyse porte sur les relations entre le « centre » (le CSP) et la « périphérie » (les sites locaux). Si le curseur est mal positionné entre les tâches incombant à l’un ou à l’autre, la charge de travail devient déséquilibrée et va générer des dysfonctionnements.

     

    • Exemple 1 : cas des déclarations d’accident de travail

    S’il est demandé au CSP de réaliser ces déclarations alors que les moyens d’information sont insuffisants, le CSP va perdre un temps précieux à récolter l’information auprès des acteurs locaux, au risque de ne pas respecter les délais légaux. Sur cette tâche pour laquelle la proximité est un gage d’efficacité, il est primordial de bien définir « qui fait quoi et dans quel délai ».

     

    • Exemple 2 : la gestion des relations avec les salariés

    Lors de la mise en place d’un CSP, un contact RH identifié localement est remplacé par une adresse mail, un numéro de téléphone impersonnel, voir un centre d’appel dans les grandes entreprises. La dimension d’accompagnement lors de cette transition est alors prépondérante. Dans le cas de CSP relativement réduit (5 à 10 gestionnaires), il est intéressant de conserver un niveau de compétence minimal en local pour assurer un relai d’information, de la pédagogie. Le service RH de proximité a une légitimité déjà acquise et une connaissance du contexte qui lui permet d’apporter des réponses personnalisées rapidement. En revanche, pour le CSP, l’éloignement peut devenir un handicap. Concernant les CSP de taille plus importante, l’effet de volume vient contrebalancer les inconvénients relatifs à la distance.

    La création d’un Centre de Services Partagés est souvent focalisée sur le fonctionnement interne du CSP, alors que le positionnement des « clients » et l’alignement des entités en termes de pratiques RH sont des facteurs clés de succès pour garantir des gains de productivité.

     

    Référence « presse » : http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/les-centres-de-services-partages-l-heure-du-bilan-rh-60316.php

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