• Le sacerdoce de la gestion des contrats courts en masse Le sacerdoce de la gestion des contrats courts en masse
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    12/06/2015
    HMAR

    Quelles que soient les raisons pour y recourir et les réglementations  afférant à ce type de contrat, le recours à des travailleurs à durée déterminée dans des proportions importantes est toujours un casse-tête. En termes d’impact sociétal, la pertinence économique de ce choix n’est pas toujours démontrable. En termes de marque employeur, la législation est souvent contraignante. Ainsi, la prise en charge par les services RH des contrats à durée déterminée de toute sorte est complexe et donne du fil à retordre. Lorsque le volume est peu important, l’activité est relativement sous contrôle mais dès lors que le nombre de périodes d’emploi à durée déterminée se multiplie, les problématiques pullulent jusqu’à devenir un des enjeux prioritaire d’efficacité de gestion de certaines DRH.

     

     

    Les secteurs les plus consommateurs

     

     

    Les contrats à durée déterminée représentent 7,4 % de l’ensemble des emplois dont 5 % dans le secteur privé contre 2,4 % dans le public (sont exclus de ce chiffre, les intérimaires, les stagiaires, les apprentis et les contrats aidés).

     

    Source : Article de l’observatoire de la précarité du 30/12/2013 : http://www.inegalites.fr/spip.php?article957)

     

     

    Les pratiques d’utilisation des divers types de contrat diffèrent selon les secteurs d’activité : le secteur tertiaire utilise des CDD et des missions d’intérim de durée particulièrement courte. Les établissements industriels ou du secteur de la construction ont davantage recours aux missions d’intérim que ceux du tertiaire. Les embauches en contrat aidé sont plus fréquentes dans le secteur de la construction à cause de l’usage intensif du contrat d’apprentissage dans ce secteur. Le tertiaire recrute plutôt en alternance (hors apprentissage). Les contrats courts, CDD et mission d’intérim, sont plus fréquemment utilisés sur les postes d’ouvriers non qualifiés et d’employés.

     

    Source INSEE : « L’usage des contrats de travail »

     

     

    Le commerce de détail, le milieu hospitalier, la restauration, le tourisme, les services aux particuliers : qu’il s’agisse de CDD de renfort, de surcroit, de remplacement, de vacations, d’extra, de saisonniers… l’origine du besoin est souvent le même. Dès lors, comment anticiper les besoins de façon pérenne dans des secteurs, qui sont soit soumis aux variabilités saisonnières, soit aux aléas d’une activité par définition peu prévisible ?

     

     

    Les problématiques associées

     

     

    Un « sourcing » répétitif et à grande échelle :

     

    • Recruter 1000 saisonniers de profil étudiant originaires de plusieurs pays en Europe  pour des contrats de 4 à 8 semaines, les intégrer tous en même temps et conserver des informations fiables sur la qualité de leur intervention, leur disponibilité à venir ou les éventuels candidats dont la ré embauche ne serait pas souhaitable.

     

    • Faire face à un événement d’envergure requérant le double d’effectif que celui dont l’établissement dispose dans un bassin d’emploi où les ressources disponibles sont rares.

     

    • Remplacer des personnels permanents qualifiés absent de façon inopinée au pied levé.

     

    • Générer, contrôler, signer et distribuer à travers un nombre important d’établissements 700 contrats de travail dont la demande est faite le matin pour un début de contrat le jour même.

     

     

    Voici autant d’exemples qui rendent la problématique de recherche de candidats encore plus problématique que dans les cas habituels. Pour répondre à cette problématique plusieurs initiatives font leur apparition :

     

    • Un service de gestion des saisonniers de type « casting » dédié tout au long de l’année  à la recherche et à l’intégration de candidats.

     

    • Une décentralisation totale des activités de sourcing sur la zone géographique concernée.

     

    • Des campagnes de communication à grande échelle.

     

    • Des partenariats développés avec des agences d’intérim ou des cabinets de recrutement spécialisés.

     

     

     

    Une fidélisation d’une main d’œuvre précarisée rendue difficile :

     

    Si l’accueil et les conditions d’emploi et d’accompagnement des collaborateurs recrutés en CDI demandent beaucoup de suivi, le manque de temps et d’anticipation des contrats courts rend l’exercice de fidélisation plus délicat. Effectivement, les entreprises qui recourent le plus aux contrats courts se doivent de fidéliser une main d’œuvre qui devient incontournable tout en répondant  aux problématiques de saisonnalité, de besoins inopinés et impossibles à anticiper.

     

    Pour des raisons géographiques et/ou pour éviter de devoir reformer de nouveaux venus, il est indispensable de fidéliser cette population qui évolue pourtant dans des conditions d’emploi précaire. Il s’agit dès lors d’adapter les priorités de l’entreprise à leurs préoccupations :

     

    • Etre payé au plus vite après la période d’emploi.

     

    • Etre en possession de son attestation Pôle emploi rapidement pour rouvrir ses droits au chômage.

     

    • Signer un contrat de travail conforme dès son arrivée.

     

    • Disposer des outils de travail dès son arrivée (badge, autorisations, accès informatique, tenue de travail..).

     

     

    Dans des bassins d’emploi restreint, les « mauvais employeurs » peuvent payer au prix fort leur manque de rigueur par l’effet du bouche à oreille.

     

     

    Une gestion des demandes et des contrats court à flux tendu parfois au détriment des permanents :

     

     

    Quand le délai de récupération des dossiers administratifs est la toute première contrainte que rencontrent les services paie, quand la mise sous contrôle des engagements budgétaires liés à des volumes de besoins devient une problématique majeure de suivi de la masse salariale et de contrôle de gestion sociale, alors le traitement de CDD en grande quantité se fait au détriment de :

     

    • La gestion des autres types de contrats.

     

    • La qualité de traitement des populations « permanente ».

     

    • Des autres activités de contrôle notamment.

     

     

    Un risque juridique accru :

     

    Des règles de gestion mal maitrisées, une rigueur insuffisante, des délais de production des contrats ou d’établissement des soldes de tout compte incompressibles dans des organisations inadaptées ou des systèmes d’informations insuffisamment réactifs ouvrent la porte à des risques multiples :

     

    • de requalification de CDD en CDI ;

     

    • d’actions prud’homales longues et coûteuses avec des retombées médiatiques potentiellement désastreuses sur la marque employeur et l’image de la société ;

     

    • de tensions avec les partenaires sociaux avec les impacts en chaine associés sur le climat social.

     

     

    Une fiabilité de reporting complexifiée :

     

    Enfin face à ces mouvements permanents de personnel, les outils de reporting peinent parfois à suivre la cadence. Plusieurs questions se posent pour répondre aux besoins de reporting au CDD et personnel non salarié de type intérimaires ou prestataires extérieurs pour répondre aux obligations légales (bilan social par exemple) :

     

    • Comment comptabiliser les CDD de remplacement, les CDD de surcroit successifs, les extras intervenants à l’heure ?

     

    • Comment s’assurer de la qualité des données sources dès lors qu’elles ne sont pas gérées dans un SIRH intégré de type Core GA ou un outil de BI performant et parfaitement maitrisé ?

     

    • Comment ajuster les définitions des différentes notions d’effectifs pour établir une reporting juste et fiable ?

     

     

     

    Les pistes de solution

     

    Si la « brigade volante » semble être une solution organisationnelle toute trouvée pour pallier au déficit temporaire de ressources, les expérimentations faites en la matière s’avèrent souvent peu satisfaisantes et non pérennes. Les raisons de ces tentatives avortées sont multiples :

     

    • Elles sont complexes à financer et à refacturer.

     

    • L’activité de ces salariés est trop aléatoire pour être correctement encadrée.

     

    • Les contraintes géographiques imposées sont trop importantes pour maintenir le dispositif dans le temps.

     

    • L’organisation dans son ensemble n’adhère pas au modèle.

     

    • Les établissements préfèrent rester autonomes pour répondre à leurs besoins.

     

    • … Finalement l’urgence n’est jamais là où elle était attendue.

     

     

    La centralisation de l’activité dédiée à la gestion des contrats courts semble quant à elle donner des résultats satisfaisants. Ce type d’organisation est souvent rattaché à la DRH et se concentre sur les problématiques d’ensemble liées à la gestion des travailleurs temporaires. En distinguant les processus de gestion des contrats courts de la gestion des autres contrats, il est possible de maintenir un niveau de service adapté à chaque situation. En revanche, ce modèle apporte une rigidité de gestion qui ne peut convenir à toutes les organisations notamment lorsqu’elles sont localisées sur un périmètre géographique étendu.

     

    A l’inverse, la décentralisation totale de l’activité de sourcing et de gestion des CDD ouvre des pistes intéressantes en matière de réactivité sur la réponse à un besoin spécifique mais ralentissent les activités de gestion, notamment si le service paie est centralisé. En effet dans ce cas, le contrôle et la validation du besoin rendus inefficaces, la lourdeur des transferts de dossiers administratifs, les contraintes liées au calendrier de paie produisent un effet inversement proportionnel au gain de temps réalisé sur la rapidité de la réponse apportée pour combler le besoin initial.

     

    Quelle que soit la solution organisationnelle adoptée, il semble néanmoins qu’un système d’information performant et réactif constitue une composante incontournable de la solution. Pour être efficace et répondre aux problématiques spécifiques de gestion de volume notamment, il doit idéalement proposer les fonctionnalités suivantes :

     

    • Des workflows de validation des besoins en recrutement.

     

    • Des transmissions de justificatifs et documents digitalisés.

     

    • La création des dossiers administratifs.

     

    • La génération et signature électronique des contrats de travail.

     

    • La récupération raide et fiable des éléments variables de paie et de temps pour établir les paies de sortie.

     

    • La dématérialisation des documents de sorties et différentes attestations.

     

     

    Si les solutions du marché commencent toutes à proposer ce type de service, elles ne sont pas encore suffisamment matures sur l’ensemble des fonctions citées et les retours d’expériences sont peu nombreux. Par ailleurs, souvent contraintes par des problématiques de mise à jour des réglementations en vigueur, de stabilisation d’un outil de paie ou de GTA, de mise en place d’un outil de Business Intelligence répondant à des problématiques de reporting de plus en plus complexes dans un écosystème informationnel riche, ce type de projet peine encore à trouver sa légitimité et à être positionné comme prioritaire.  

     

     

    Et pourtant, la frilosité des organisations concernées à investir autour de ce sujet reste difficile à expliquer tant, au regard des gains de productivité et de qualité espérés, la valorisation du ROI de ce type de projet semble évidente.

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