• Le leadership model : de la théorie à la pratique Le leadership model : de la théorie à la pratique
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    12/10/2013
    MGUT

    Dans une conjoncture en constante mutation, la majorité des entreprises est confrontée à des challenges spécifiques (objectifs de croissance, concurrence vive, changement de modèle économique, création d’une culture groupe après une fusion – acquisition) et se doit de réfléchir aux moyens qui permettront de relever ces défis inhérents à leur écosystème pour maintenir un niveau de croissance.

     

    Ainsi, depuis les années 2000, la plupart des entreprises a positionné la fonction RH comme un partenaire clé dans l’atteinte des objectifs business, avec un axe fort : renforcer l’accompagnement des collaborateurs grâce à un management de proximité et d’exemplarité. Pour matérialiser cette orientation, des chantiers significatifs ont été initiés, et notamment celui des référentiels de compétences comportementales tels que : être ouvert, être engagé, communiquer honnêtement, faire preuve d’exemplarité, oser innover, faire preuve de courage, etc. En somme, un savoir-être et un savoir-faire de leader est né : le leadership.

     

    L’entreprise cherche à valoriser ces comportements pour renforcer les managers dans leur rôle d’encadrants en les éclairant sur les attitudes d’un manager leader porteur des objectifs business. En effet, un management plus performant, c’est un business de meilleure qualité.

    Afin de mieux saisir ce que comprend le modèle de leadership pour les entreprises et quels en sont les impacts, nous tenterons d’apporter un éclairage en répondant aux questions suivantes : qu’englobe le modèle de leadership, comment cette démarche est-elle lancée, comment ce modèle est-il appliqué, et enfin comment observer ses résultats ?

     

    Qu’englobe le leadership ?

     

    Le leadership en entreprise correspond à un comportement, une façon d’agir responsable qui inspire les autres et les amène à être plus performants. C’est donc une attitude, une façon de faire qui peut être reprise à son compte par les managers et les salariés. Chacun peut avoir un comportement de leader en influençant, guidant, inspirant ses collègues. En insufflant de tels comportements, l’entreprise souhaite pousser chacun à grandir, à devenir meilleur pour lui-même et ainsi à contribuer à la performance de l’entreprise. In fine, chaque salarié participe à la construction de son propre avenir, tout en participant à la construction de l’avenir de l’entreprise. La somme des comportements individuels et managériaux va, dès lors, jouer un rôle important dans la création de valeur.

     

    Comment est lancée cette démarche ?

     

    Dans la majorité des cas, la volonté de mettre en place un « modèle de leadership » est initiée par les dirigeants. Ensuite, la fonction RH prend le relais pour faire ressortir les valeurs, les comportements, et les attitudes chères à l’entreprise. La première étape du lancement consiste à monter des groupes de travail avec des collaborateurs, des managers et des RH qui réfléchissent aux comportements actuels et à ceux que l’entreprise doit développer et/ou mettre en place. Cela permet de garantir l’adéquation entre la réalité des salariés et les comportements, valeurs, ou attitudes prônées par l’entreprise. La seconde étape du lancement consiste à traduire les conclusions des groupes de travail en plans d’actions qui pourront être intégrés aussi bien à des processus RH, qu’à la stratégie de communication.

     

    Pour gagner en efficacité et en objectivité dans la démarche, les entreprises font généralement appel à des cabinets spécialistes de la fonction RH – pour bénéficier de leur expertise sur le sujet – et recueillent des benchmarks pour connaitre leur positionnement vis-à-vis de leurs concurrents. Dans tous les cas, les dirigeants gardent toujours un droit de regard afin de garantir un lien étroit entre le modèle définit et les enjeux business et stratégiques du groupe.

     

    Comment ce modèle est-il appliqué ?

     

    En règle générale, les cadres dirigeants sont les premiers concernés par les comportements ou compétences de leadership. Ils testent le modèle pour l’améliorer et également pour montrer l’exemple.

     

    Ensuite, pour diffuser cette culture, les entreprises investissent en majorité dans le domaine de la formation (interne ou externe) à destination des managers. Ils sont, après les cadres dirigeants, les fers de lance de la démarche. Pierres angulaires du modèle, et garants de son succès, ils doivent être sensibilisés autant que possible à la mise en œuvre de ces nouveaux comportements.

     

    Une communication interne régulière sur le sujet est également essentielle, avec un effort porté tout particulièrement lors du lancement du modèle.

     

    Enfin, les entreprises déployant un modèle de leadership intègrent ces compétences comportementales au sein de leurs processus RH, à commencer par l’entretien individuel, la formation, puis le recrutement pour améliorer la marque employeur.

     

    Quels résultats ?

     

    Déployer un leadership model est une démarche qui s’inscrit dans la durée. Il faut laisser le temps à l’entreprise de mûrir son modèle et d’insuffler une culture du leadership depuis le sommet de l’entreprise vers les équipes terrains. En effet, penser en termes de leadership est une mini-révolution pour une entreprise : les efforts doivent donc se faire progressivement mais durablement via une politique des « petits pas » afin de créer ou faire évoluer la culture d’entreprise. Par ailleurs, les salariés s’attendent à avoir une reconnaissance de leur implication dans la mise en œuvre de modèle. L’entreprise doit donc être également prête à donner le change aux salariés grâce à des moyens appropriés à son contexte et à sa culture. Il peut s’agir aussi bien d’une valorisation via un témoignage de « Success Story », de nouvelles opportunités projet ou de carrière, une reconnaissance financière, etc.

     

    Les entreprises continuent de rémunérer la performance économique, celle qui est financièrement visible, et ont du mal à évaluer l’impact des changements comportementaux sur le business. Entre performance économique et performance sociale, c’est tout un nouveau système de mesure et de reconnaissance qui est à inventer pour relever les défis liés au leadership.

     

    Au final, les entreprises n’ont pas qu’un seul défi à relever pour éduquer ou rééduquer les lignes managériales : la mise en place des réseaux-sociaux d’entreprise est également une mini-révolution. Il appartient aux entreprises de synchroniser leurs démarches de changement afin de ne pas déstabiliser le business. L’entreprise doit en effet apprendre à se réinventer dans la continuité.

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