• La méthode agile est-elle pertinente pour les Ressources Humaines ? La méthode agile est-elle pertinente pour les Ressources Humaines ?
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    30/04/2019
    SFAL

     

     

    Les méthodes agiles tendent à s’étendre depuis les projets logiciels vers tous les secteurs de l’entreprise. Cette migration ne peut se faire sans une évolution des pratiques, nécessaires pour l’adaptation à ces nouveaux environnements.

     

    Notre proposition est ainsi d’identifier ce que les Ressources Humaines peuvent prendre à ces pratiques pour s’améliorer.

    • Une présentation de la méthode agile/scrum est disponible : Projets Agiles - Concept et mise en pratique
    • Pour une mise en pratique dans le développement d’un SIRH : Construire un SIRH avec la méthode agile

     

     

    Utilisation intelligente des règles de l’agilité

     

    A ce jour, Scrum a été largement utilisé par de nombreuses branches aussi différentes que les logiciels marchands ou la SNCF. À partir du moment où un produit de n’importe quel type doit être développé, que ce soit un software ou une campagne marketing, cette méthode peut contribuer améliorer l’efficacité d’un projet.

     

    Les équipes RH ne sont, en cela, pas différentes des autres. Elles aussi produisent un service pour des clients, que le service soit immatériel et le client interne ne change rien. Ce constat se vérifie d’autant plus lorsque les activités sont tournées vers l’extérieur, comme c’est le cas dans le conseil.

     

     

    Peut-on alors s’inspirer des approches agiles pour des pratiques RH innovantes ?

     

    C’est avec étonnement que nous remarquons l’adoption par des domaines relativement éloignés des RH des concepts plus proche de l’humain et de ses réalités que certaines habitudes et pratiques des équipes de Ressources Humaines. Ainsi, la plupart des principes de la méthode agile servent les objectifs des RH :

     

     

    • Plus proche des utilisateurs et plus réactifs à leurs demandes. Les besoins d’un salarié ne sont pas assimilables aux besoins de l’ensemble de la population dans laquelle on le classe. S’il s’agit de formation, on pourra obtenir de meilleurs bénéfices en recueillant ses besoins immédiats et en y répondant par une montée en compétences via des pratiques, des outils accessibles sur le moment plutôt qu’en l’inscrivant à un séminaire de formation six mois plus tard. La même réflexion fonctionne pour une demande de mobilité, de recrutement ou de réorganisation.

     

    • Prendre en compte les changements de besoins. Les demandes des salariés évoluent avec le temps, parce que leurs missions changent ou parce que les solutions proposés ne répondent que partiellement, parce que l’identification par le salarié de son besoin est enrichie mais aussi lorsque la solution a produit les effets attendu, ce qui provoque l’émergence de nouveaux besoins. Dans l’exemple de la formation, les seront observables et les solutions adaptées rapidement.

     

    • Des livraisons régulières exploitables fonctionnellement. Ce qui est fait pour un logiciel se réplique pour une solution sous forme de service, peu importe le caractère concret du produit dans la méthode agile. Que le projet RH adresse une partie de la population, ou mette en place une nouvelle brique à chaque cycle, les bénéfices à en tirer sont toujours d’obtenir un retour d’expérience constructif pour le projet dans son ensemble.

     

    • "Les utilisateurs et les développeurs travaillent de concert tout au long du projet.". Les sujets portés par les Ressources Humaines traitent par essence de problématiques collaboratives et, au niveau de l’entreprise sociétales. En cela, il s’avère indispensable d’assurer l’adéquation des services RH avec les attentes des utilisateurs finaux

     

    • La régularité des développements. Il existe un risque dans les Ressources Humaines, qui est l’irrégularité des actions, car cela donne une visibilité ponctuelle pour un service impliqué sur de multiples sujets tout au long de l’année. Or, ce risque peut être réduit par la matérialisation rythmée d’avancées concrètes d’une part, et les échanges qui en découlent avec les utilisateurs finaux d’autre part

     

    • "L’échange des informations au sein de l’équipe, entre ses sous-groupes, est le dialogue ". Pour le département RH, comme pour n’importe quelle équipe projet, il y a du temps à gagner en identifiant les interlocuteurs pertinents sur chaque sujet et en organisant des espaces d’échange d’information. Les obstacles sont surmontés plus efficacement lorsque les informations sont partagées et les solutions directement trouvées avec les personnes compétentes.

     

    • La mesure de l’avancement. L’efficacité des services proposés devrait être suivie par l’observation de résultats tangibles. Il ne s’agit pas de les calquer sur les critères utilisés pour un produit précis, mais en les adaptant on peut relever les bénéfices apportés : la durée pour valider un recrutement, le taux de salariés formés par an, les inscriptions sur le site de e-learning ou encore la qualité des échanges avec les partenaires sociaux.

     

    • L’acceptation des politiques RH. Parties prenantes dans l’élaboration des solutions, les salariés ont plus de facilité à adopter le résultat final. La confiance dans les principes se trouve renforcé et la conduite du changement lissée.

     

    Remettre en question ses habitudes. Ici aussi, comme tout groupe de travail, un regard sur les méthodes employées permet d’identifier les faiblesses et de simplifier, renforcer, sécuriser les procédures. Les ressources humaines suggèrent souvent l’adaptation des méthodes pour une meilleure efficacité dans le travail, or ce principe devrait s’appliquer pour elles-mêmes, ne serait-ce qu’à titre d’exemple.

     

    En conclusion

     

    Des processus ne devraient pas être conservés sur la seule justification qu’ils étaient valables à une époque, lorsqu’ils ont été révélés, instaurés ou parce qu’ils ont été employés par le passé. Les besoins évoluent pour les clients, qu’ils soient acheteurs, consommateurs ou utilisateurs internes.

    La méthode agile est un modèle qui trouve un intérêt dans tous les métiers de l’entreprise ; mais en tant que responsables sensibilisés les RH peuvent en promouvoir l’utilisation. Or, comment mieux prouver la pertinence de certains usage qu’en montrant l’exemple ?

    La valeur ajoutée des RH pour l’entreprise réside dans sa capacité à orchestrer le travail, à permettre aux équipes de mieux collaborer ensemble. Si la méthode agile n’est pas une réponse intégrale à ces préoccupations, elle présente des idées qui y participent.

    Cela ne signifie pas pour autant que cette orientation doit être systématique, seulement que, conscients de ses avantages et avertis des risques, elle a le mérite de proposer une alternative à étudier.

     

     

     

    Pour découvrir comment appliquer ces outils dans l’élaboration d’un SIRH, n’hésitez pas à vous reporter à l’article suivant : « Construire un SIRH avec la méthode 

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