• La Gestion des Talents : entre chantier stratégique et approche pragmatique La Gestion des Talents : entre chantier stratégique et approche pragmatique
    Learning & Talent
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    04/11/2013
    ALTE

    Début  2013, 63% des entreprises en France  estimaient que la gestion des talents était critique pour leur performance, plus de 95% d’entre elles y consacraient moins de 20 jours par an; et 57% admettaient que la gestion des talents permet une meilleure adéquation des compétences aux besoins futurs de l’entreprise.*

     

    Ces indicateurs révèlent une des difficultés auxquelles  sont confrontées bon nombre d’entreprises en  France aujourd’hui : comment mener un chantier stratégique, crucial pour la pérennité du business, sans disposer des ressources nécessaires ?  Les décideurs RH, en tenant compte des spécificités de leurs organisations (le type d’organisation, le niveau de maturité sur les problématiques RH), doivent relever un challenge, parfois complexe, pour réussir la mise en place d’une politique de gestion des talents. En effet, de nombreux obstacles de différentes natures, se dressent face à ce changement de cap à la fois managérial et organisationnel.

     

    Avant de se lancer dans une refonte précipitée des modalités d’évaluation et de développement des collaborateurs, et ainsi de s’attaquer à ces obstacles, il est fondamental de définir un cadre stratégique en se posant des questions simples telles que :

     

    • Que signifie une stratégie de gestion des talents pour mon entreprise ?
    • A quels enjeux doit-elle répondre à court, moyen et long terme ?
    • De quels moyens dispose mon entreprise pour définir une politique RH et mettre en place les actions concrètes associées?
    • Comment donner du sens à la gestion des talents pour mon personnel RH et mes collaborateurs ?
    • Comment la gestion des talents répond aux objectifs business de mon entreprise?...  

     

    Une fois cette étape réalisée, une feuille de route peut être alors définie avec la philosophie suivante : usons de nos moyens pour atteindre nos ambitions. Ainsi, il devient plus accessible de définir un ensemble de petites actions concrètes,  mobilisant peu de ressources et valorisantes pour l’ensemble des parties prenantes de la gestion des talents : collaborateurs, gestionnaires, responsables et dirigeants.

     

    La déclinaison d’une stratégie de gestion des talents peut ainsi être découpée en trois grandes phases qui facilitent une mise en œuvre graduelle et réaliste :

     

    • A court terme, adopter une approche «Quick wins»  avec des bénéfices rapidement observables
      • Créer une réelle dynamique autour de la gestion des talents tout en conservant les spécificités de l’organisation
      • Favoriser l’approche par poste (emploi & objectifs) plutôt que l’approche par fonction (compétences)
      • Valoriser le management par objectifs et former les managers
    • A moyen  terme, harmoniser ses processus tout en impliquant les collaborateurs pour  faciliter l’appropriation de nouvelles références
      • Amorcer les réflexions sur la convergence des processus et des référentiels
      • Cartographier les familles d’emplois et objectifs reliés à un niveau global
      •  Positionner la gestion des talents comme un mode de management
      • Gérer la mobilité des talents et non la mobilité des personnes
    • A long terme, intégrer l’ensemble des processus de gestion des talents  pour anticiper les mouvements clés
      • Positionner la gestion des talents comme un mode de management
      • Gérer la mobilité des talents et non la mobilité des personnes

     

    En conclusion, une politique de gestion des talents réussie passe en priorité par une traduction opérationnelle - avec une approche pragmatique comprenant des objectifs réalistes, facilement atteignables et requérants une  faible mobilisation des ressources - plutôt qu’une refonte globale et  précipitée des systèmes de références existants.

     

    * « Bilan et perspectives de la gestion des talents dans les entreprises en France », réalisée par la Féfaur en partenariat avec l’ANDRH et Cornerstone Q1 2013.

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