• De la valeur du digital : décryptage de la transformation digitale sur la chaîne de valeur de Porter De la valeur du digital : décryptage de la transformation digitale sur la chaîne de valeur de Porter
    Digital
    Digital
    5904 Vues
    14/01/2015
    DVEL

    Pour introduire cette série sur la valeur et le digital, décryptons les transformations qu’apportent le digital dans les organisations, sous le prisme de la représentation de la chaine de valeur de Porter. Cette modélisation, largement utilisée pour décrire de manière macro une chaine de valeur, propose une division en 2 types d’activités : de soutien et principales.

     

     

    L’actualité est foisonnante sur le digital, buzzword dans les médias comme dans les conversations, mais se limite presque toujours à la dimension marketing. Le terme « digital » regroupe néanmoins une tendance très large autours des sujets du numérique : Device&mobilité, SaaS, Réseaux Sociaux, Big data, marketplace …

     

    L’innovation est caractéristique du digital. Cependant, même si il y a bien quelques nouveautés, c’est surtout la maturité et la très large diffusion du digital chez les acteurs d’une organisation (clients, collaborateurs, candidats à recruter, partenaires …) qui change la donne, car elle impose la transformation de tous les modèles économiques et organisationnels.

     

    Selon les cas, il pourra s’agir de faire évoluer un chainon d’une chaine de valeur existante, ou de refondre entièrement un système. Sur les services bancaires par exemple, certaines banques traditionnelles font évoluer leur service avec une consultation en ligne et sur mobile des comptes et la mise à disposition de certains services, quand d’autres vont créer une filiale 100% digital (BforBank pour le Crédit Agricole, ou HelloBank pour la BNP). Autre exemple : pour le recrutement, la mise en place de services digitalisés est désormais très répandue pour attirer de nouveaux candidats. Mais les services sont très hétérogènes : du simple dépôt de CV, à la mise en ligne de serious game et d’animation des réseaux sociaux pour améliorer la marque employeur et l’expérience « digital » du candidat.

     

    Comme le montre ces exemples, l’orientation externe (clients, candidats) est la principale porte d’entrée vers des chaines de valeurs digitalisées. Si la transformation digitale pouvait se contenter d’être technologique à l’externe et de répondre aux besoins, la transformation des activités internes et particulièrement celle que le modèle de Porter appelle « de soutiens » sont plus complexes. Pour ces derniers, les changements d’usages et de pratiques dépasse la dimension technologique : le digital transforme la manière de gérer les approvisionnements, l’innovation, les ressources humaines, la prise de décision, la gouvernance et l’infrastructure d’une organisation.

     

    Voici donc, sans être exhaustif, une quinzaine de questions à se poser pour se projeter dans la transformation digitale au regard des activités soutiens de la chaine de valeur de Porter*.

     

    Gouvernance, support et Infrastructure 

     

    De nouveaux paradigmes managériaux ont émergés avec le digital : communautés, open innovation, méthode agile, entreprise 2.0, organisation réticulaire et collaborative (type holacratie)  avec des entreprises « modèles » comme Cisco, Zappos, Google… Si révolution il y a, c'est parceque le digital permet de s’affranchir de contraintes longtemps infranchissables : le temps et l'espace, de multiples intermédiaires, des connaissances cloisonées...

     

    • Sur la gouvernance : Comment s’organise mon entreprise demain, notamment la direction et la prise de décision ? Quel est le niveau d’autonomie de chaque collaborateur ? de chaque équipe ? …
    • Sur le management : Comment circule l'information dans l'organisation ? Comment gérer la communication top down et bottom up ? Comment développer une culture du travail collaboratif ?
    • Sur le pilotage : Quels sont les nouveaux indicateurs et tableaux de bord « intelligent » à mettre en place pour piloter les processus de l’entreprise alors que nous vivons la révolution bigdata? Comment intégrer les nouveautés technologiques (objets intelligent pour la captation de données, et big data pour leur exploitation) permettant d’avoir une compréhension fine d’une situation et prévoir des scénarios ? Quelle capacité décisionnelle faut-il lier à ces processus ?
    • Sur la transformation : De manières générales, quel leadership et quelle gouvernance pour accompagner la transformation digitale ?

     

    A méditer : Digitaliser n’est pas technologique, c’est un nouvel état d’esprit pour collaborer et décider.

     


    Gestion de ressources humaines 

     

    La gestion des ressources humaines est orientée vers l’externe, pour le recrutement, et l’interne, pour la gestion des collaborateurs. Si les processus de recrutements sont majoritairement numériques, les activités orientées internes sont en retard :

     

    • Sur le recrutement : Comment améliorer ma marque employeur ? Quelles actions sont à mener pour avoir plus d’impact et d’efficacité sur le recrutement via les canaux digitaux ?
    • Sur la formation : Comment accompagner l’ensemble des collaborateurs dans la transformation de l’entreprise et l’intégration du digital dans leur métier ? Quel(s) mode(s) d’apprentissage relié(s) au digital (e-learning, communauté d’apprenant, MooC, nuggets learning …) j’intègre dans la formation ?  Comment valoriser et valider les compétences l’apprenant autonome ?
    • Sur les métiers : quels sont les nouveaux métiers RH lié au digital ? Quels sont les nouveaux métiers de l’organisation ? quelles sont les évolutions sur les postes existants (compétences digitales, de management transverse, utilisation de nouveaux canaux de communication …) ? Y a t-il de nouvelles postures à promouvoir pour les métiers existants (posture de service et de relation client, mais aussi d'identité numérique et de e-réputation ...) ?
    • Sur la gestion administrative : Quel(s) self-service pour mes collaborateurs et managers ? Comment fluidifier la gestion administrative avec le digital ?
    • Sur la motivation : Quels avantages proposer et quelle organisation mettre en place pour des collaborateurs de plus en plus autonomes et experts dont on attend de l’engagement et de la créativité ?
    • Sur l’évaluation : Comment prendre en compte la dimension de l’identité numérique du collaborateur (influence, compétences, recommandation …)? Comment valoriser les actions hors poste ?

     

    A méditer : Digitaliser n’est pas dématérialiser, mais prendre en compte l’humain dans le digital.

     

     

    Les approvisionnements 

     

    Les approvisionnements correspondent à l’ensemble des moyens mis à disposition des collaborateurs pour réaliser leurs missions. Ainsi, dans un environnement de plus en plus numérique, quel est le « digital workplace » de demain ? La révolution du digital, c’est évidemment celle de l’outillage du collaborateur lui permettant de recevoir et exploiter plus d’information, de collaborer plus efficacement et de communiquer en réseaux :

     

    • Comment intégrer les problématiques de mobilité, de télétravail, d’ouverture du SI … afin d’adapter l’environnement de travail du collaborateur ?
    • Comment appréhender les nouveaux modes de gestion de projet (test & learn) et de contractualisation du digital (SaaS, passage d’investissement CAPEX en OPEX …) ?
    • Comment assurer la cohérence de l'urbanisme SI en le faisant évoluer ?
    • Comment gérer l’approvisionnement autonome des collaborateurs : à la fois le BYOD/CYOD (Bring Your Own Device/Choose Your Own Device), mais aussi l’accès autonome à des Marketplace métier et à des outils SaaS gratuit (logique Business to Employee)?

     

    A méditer : Digitaliser n’est pas investir pour tous, mais en donner la capacité à chacun.

     

     R&D, Innovation

     

    Le digital redéfinit le management de l’innovation, à la fois :

     

    • Sur son amorce : Processus d’idéation digitaux et sociaux, Open Innovation, intégration d’expertise externe, brainstorming client… Comment utiliser la capacité créative de l’ensemble des acteurs ? Comment innover en collaborant avec l’ensemble de l’écosystème, et notamment les avis d'experts ?
    • Sur son financement : Comment profiter du crowdfunding ? Quel(s) partenariat(s) nouer ? Comment rendre plus agile les cycles d'innovations afin d'en fluidifier le financement ?
    • Sur de nouveaux territoires : big data, prototypage rapide, méthodologique test&learn, objets intelligents, nouveaux modèles économiques (SaaS, Freemium, etc)… le digital est en soi le levier d’innovation pour les années à venir. Comment je transforme mes produits et services dans ce nouvel écosystème?

     

    A méditer : Digitaliser, c’est innover par l’intelligence collective.

     

     

    En conclusion 

     

    Le digital, au-delà de la dimension technologique qu’il induit, transforme les modèles économiques, les organisations et les frontières de l’entreprise, les modes de management… Si presque toutes les organisations ont repensé la relation client/candidat au travers d’un nouvel outillage et de nouvelles postures, elles ont besoin de repenser la relation avec leurs collaborateurs à l’ère du digital, et appréhender les changements structurels associés.
    Et vous, où en êtes-vous de la transformation digitale de votre chaine de valeur ?

     

RH Digital HR World Recrutement RSE Collaboratif Management