• CSP à l’étranger : quels enjeux ? CSP à l’étranger : quels enjeux ?
    RH/ SIRH
    RH/ SIRH
    801 Vues
    11/01/2017
    RSHE

    Développés à l’origine au niveau régional ou national, les CSP se développent aujourd’hui dans des pays étrangers et parfois très éloignés des lieux d’implantation géographique des entreprises. Implanter un CSP en France est une opération déjà complexe, qu’en est-il pour une implantation à l’étranger ?

     

     

     

     

    #1 LA DISTANCE

     

     

    Pourquoi implanter à l’étranger ? Ce sont très souvent dans les pays étrangers que les entreprises trouvent l’attractivité la plus élevée car ils ont la caractéristique de présenter un équilibre entre le niveau de qualification de la population locale et les coûts de main d’œuvre.

     

     

     

       

    Les pays d’Europe de l’est et du sud-est asiatique sont les hébergements les plus populaires pour l’implantation d’un CSP.

     

     

     

     

     

    Mais implanter loin, ce sont des problématiques supplémentaires :

     

     

    • Accessibilité :

    Les centres de services partagés se doivent d’être accessibles pour tous, à tout moment. La distance représente un enjeu dans le maintien de la qualité des services mais aussi pour le personnel. L’éloignement entre les interlocuteurs du centre et des entreprises clientes rend les échanges moins réguliers et ceux-ci sont uniquement téléphoniques ou écrits : les liens entre collaborateurs sont moins riches.

     

    • Culture :

    Les centres de services partagés multinationaux exigent un réseau de langues variées afin de communiquer aisément avec les clients et assurer la qualité du service. Avec l’embauche de locaux mais aussi certains membres de l’entreprise cliente, et d’autres nationalités se rajoutant à l’effectif, un réel stew-pot se forme : ces différences culturelles doivent être identifiées et considérées par les managers et les équipes.

     

    • Lieu d’implantation :

    Il est important d’opérer l’implantation dans un pays où la conjoncture économique et politique est favorable, pour assurer la stabilité et l’implantation dans la durée. Il faut garder à l’esprit les possibilités d’évolution et de croissance du CSP.

     

    Dans un contexte économique mondial en constante évolution, les marchés ciblés pour l’implantation de centres de services partagés se diversifient. Les pays autrefois les plus compétitifs ne le sont plus forcément aujourd’hui. Par exemple, aujourd’hui l’Inde est un pays cible très attractif, réunissant un coût de main d’œuvre avantageux et une population qui présente des compétences clés en langues et dans le domaine informatique.

     

     

     

    #2 LES RESISTANCES

     

     

    • Situations professionnelles :

    Le centre de services partagés peut être perçu comme un terrain où l’évolution professionnelle est difficile et présentant un aspect de standardisation des emplois. Les salariés sont des experts dans leurs domaines mais les opportunités sont faibles. Il est primordial d’enrichir les postes de travail lors de la création de la structure, de développer les parcours professionnels des salariés et de promouvoir le travail en équipe afin de diminuer le sentiment de répétitivité des tâches.

     

    • Communication :

    La distance entre le centre de services partagés et l’entreprise cliente peut représenter un frein à la bonne communication entre les salariés du centre et les équipes locales, de part des échanges qui deviennent monotones et informatisés. Les équipes ne se connaissent pas, ne se sont jamais rencontrées et pourtant sont fortement liées par le travail.

     

    • Changement :

    Les causes des enjeux sociaux peuvent être variées. Tout d’abord, au niveau individuel, les salariés vont être confrontés à une situation inconnue pouvant générer un sentiment d’angoisse. Les résistances au changement découlent de la modification des habitudes et de la remise en cause des compétences des collaborateurs. Il est important que les acteurs à la tête du projet d’implantation d’un centre de services partagés communiquent avec les salariés « inquiets » pour montrer que le changement peut être bénéfique individuellement et collectivement.

     

     

     

    #3 QUELLES SOLUTIONS ?

     

     

    La mise en place d’un centre de services partagés est une « petite révolution » qui bouleverse l’organisation. Elle impacte en profondeur l’organisation et ses modes de fonctionnement, la gouvernance de l’entreprise et l’emploi. De plus, elle implique une évolution majeure de la filière métier concernée et nécessite souvent des évolutions technologiques importantes.

     

    La réussite de l’implantation d’un centre de services partagés est le résultat d’un projet bien construit en amont. Les acteurs doivent porter une attention particulière à certains éléments lors de la construction du projet : la définition du projet, la mobilisation des acteurs, et le partage d’informations.

     

    La communication représente un élément primordial dans la relation centre-client. La méthode et les moyens mis en place doivent avoir été cadrés en amont. L’échange d’informations prend souvent une tournure désorganisée et déstructurée, avec des moyens de communication mal construits et des façons de communiquer différentes selon les sites.

     

    La mise en place d’un espace commun de partage (« shareplace » en anglais) permet aux collaborateurs de consulter les informations en temps voulu. De plus, ce support de communication regroupe les informations (documentation, travaux, supports commun de travail, etc.) dans un même lieu.

     

     

     

    #4 COMMENT SE POSITIONNE LA FRANCE ?

     

     

    Alors que les centres de services partagés continuent de se développer dans les pays anglo-saxons et d’autres pays européens, et rentrent dans les mœurs, le sujet est encore relativement tabou en France.

     

    En France, les problématiques en matière de responsabilité sociétale des entreprises sont centrales et nous restons particulièrement réservés. Les questions de maintien de l’emploi, de standardisation et de déshumanisation du travail nourrissent les débats politiques, sociaux et moraux dans le pays.

     

    Même si plus de la moitié* (Source : Les Echos) des entreprises du CAC 40 ont recours à l’externalisation des fonctions supports, de nombreuses entreprises françaises restent attachées aux traditions organisationnelles et ont peur de véhiculer une mauvaise image.

     

    Cependant, pour suivre les tendances du marché pour gagner en productivité, les sociétés françaises vont de plus en plus se tourner vers les centres de services partagés pour éventuellement un jour atteindre le niveau de maturité des centres des pays anglo-saxons, qui en implantent systématiquement.

     

     

     

     

    Si cette thématique vous intéresse, découvrez aussi :

     

    Etude RH Idea 2015 : Quelle maturité digitale pour les entreprises du CAC 40?

     

    Big Data, vers l'acquisition d'un nouvel avantage concurrentiel.

     

     

     

    Sources : 

     

    • BARTHELEMY J. 2001, Les stratégies d’externalisation, préparer, décider et mettre en oeuvre l’externalisation d’activités stratégiques, Editions Dunod

     

     

    • DESJARDINS C., « Centres de services partagés (CSP) : 13 % de réductions de coûts pour les entreprises ». Disponible sur  http://business.lesechos.fr

     

RH HR World Paie CSP