• 5 Clés pour une Gestion des Talents Monde 5 Clés pour une Gestion des Talents Monde
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    26/09/2013
    ALTE

    Dans un contexte de relance économique, l’harmonisation et la standardisation des processus des fonctions support sont des éléments clés du maintien de performance des organisations. La fonction RH, en tant que partenaire stratégique des directions générales, donne aux orientations RH une nouvelle dimension dans l’atteinte des objectifs  de compétitivité, et en particulier celles visant à accompagner et développer les collaborateurs. 

     

    Grâce à l’intégration des processus d’entretiens annuels, de revue de personnel, et de plan de succession, ainsi que leur harmonisation, la gestion des talents dématérialisée devient un levier de performance indéniable, et l’implémentation d’un Core Model, une réponse aux nouveaux enjeux stratégiques et opérationnels.

     

    Parce que l’implémentation d’un Core Model de gestion des talents marque un changement de cap fort au sein d’une organisation, les 5 principales clés du succès sont …

     

    Clé 1 : Une conduite du changement «Top Down»

     

    Mettre en place un Core Model de gestion des talents modifie en profondeur les systèmes de références et les pratiques existantes au sein de l’organisation. Il est donc primordial de sensibiliser, dans un premier temps, les dirigeants de la fonction RH aux impacts de ce changement et aux rôles que ces derniers auront à jouer dans la réalisation de cette transformation. En effet, la définition et la mise en œuvre de processus standardisés dans un groupe international ou dans une PME nécessitent des relais d’envergure. En devenant ambassadeurs de cette mutation, ils  interviennent à un niveau stratégique (pilotage de l’activité de l’organisation), et à un niveau opérationnel (accompagnement des opérationnels RH et du management de proximité). Ce positionnement de relais rassure à la fois les décideurs des autres fonctions quant à la prise en compte des perspectives business mais aussi les opérationnels sur la remontée des exigences du terrain. Une fois les directeurs convaincus, il devient alors plus aisé de persuader les opérationnels sur les bénéfices de l’implémentation.  L’adhésion et l’implication de ces derniers s’en trouve facilitée et l’ensemble des acteurs deviennent ainsi de vrais moteurs du changement.

     

    En d’autres termes, l’appropriation du changement à un niveau stratégique de l’organisation dans un premier temps, permet d’établir un ‘sponsorship’ efficient et durable. La gouvernance nécessaire à cette mutation s’en trouve renforcée, les rôles et responsabilités des acteurs concernés clarifiés et partagés de tous.

     

    Clé 2 : Des groupes de réflexion interdépendants (DECIDEURS RH, MANAGERS, COLLABORATEURS)

     

    Afin de construire des processus répondant aux objectifs de performance,  couvrant les besoins opérationnels de la fonction RH et apportant des réponses concrètes aux aspirations des collaborateurs au regard de leur évolution au sein de l’organisation, il convient de favoriser une réflexion à différents niveaux de l’entreprise. L’avantage de cette approche est qu’elle assure la convergence des impératifs de l’entreprise et les besoins individuels des salariés. Elle positionne la gestion des talents comme un mode de management, et  garantit une gestion de la mobilité des talents (managée avec la RH) et non une mobilité des personnes (par affinité entre les opérationnels). En effet, pour que la gestion des talents prenne toute son ampleur, il est impératif de s’assurer que « le bon talent, est au bon poste au bon moment ».

     

    Clé 3 : Une mise en place séquentielle du Core Model

     

    La mise en place d’un Core Model est une tâche complexe qui connaitra un succès uniquement si elle prend en compte les réalités et les divergences à la fois structurelles et organisationnelles de l’organisation à tous niveaux. Aussi, il est nécessaire de valoriser auprès des acteurs concernés les bénéfices à court, moyen et long termes. Lors de sa construction, il convient d’avoir une approche que l’on pourrait qualifier d’  «Evolutive Quick Wins». C'est-à-dire, créer une réelle dynamique autour de la gestion des talents, avec des bénéfices rapidement observables tout en conservant les spécificités locales.

     

    La première étape de la construction consistera à se focaliser sur ce qui est réalisable, en ne cherchant pas forcément à gommer l’ensemble des caractéristiques locales. Ces dernières sont d’ailleurs pour la plupart des éléments clés de la performance.

     

    Une fois ces bases posées et les premiers retours d’expériences recueillis, il devient alors plus simple de faire évoluer le modèle, d’harmoniser les processus et d’anticiper la convergence autour des différents processus de la gestion des talents.

     

    Clé 4 : Un dispositif d’experts dédiés, de la conception à la mise en œuvre

     

    La complexité de cette mutation, couplée aux exigences managériales et opérationnelles du quotidien requiert un certain niveau d’expertises et de disponibilité des bâtisseurs de ce changement. Il est fondamental de se doter d’une cellule d’intervenants maitrisant les rouages de l’organisation, et capables d’avoir le recul nécessaire afin de faciliter les prises de décisions structurantes. Une telle organisation permet aussi d‘assurer au mieux le respect du planning de réalisation et de garantir l’objectivité des travaux et des orientations.

     

    L’avantage d’un dispositif entièrement dédié à l’implémentation des processus du Core Model, est le maintien du niveau de performance des activités essentielles à la bonne marche d’un service, d’une division ou d’un département. Il faut garder à l’esprit que la mise en place du Core Model de Gestion des Talents ne doit en aucun cas mettre en péril les activités, surtout si ces dernières sont indispensables au « business ».

     

    Clé 5 : Un système de gestion informatisé

     

    Parce que l’implémentation d’un Core Model revitalise le modèle de management des talents, il est indispensable de se doter à terme d’un outillage adapté. Les systèmes informatiques de gestion des talents facilitent à la fois une gestion locale axée sur le maintien de l’employabilité, la valorisation de la performance, le développement des collaborateurs et une gestion globale, orientée vers la prospectiveet le renouvellement des postes clés. En outre l’outillage informatique facilitera la récoltede données consolidées indispensables aux fonctions du cœur de métier de l’entreprise.

     

    Ils automatisent et mutualisent les activités à faible valeur ajoutée, et permettent ainsi aux collaborateurs, managers et administrateurs RH de se concentrersur des tâches à forte valeur ajoutée. Cette organisation des tâches contribue aussi au maintien, voire à une hausse de la productivité opérationnelle et de la fonction RH.

     

    Enfin, ils œuvrent efficacement dans le partage des référentiels, des processus communs, des bonnes pratiques et ainsi facilitent les prises de décisions business impactant la planification des mouvements (reporting & BI) directement liés à la performance de l’entreprise.

     

    En conclusion, il ne faut pas implémenter un Core model pour suivre une quelconque tendance du marché ou croire que cela constituera obligatoirement un avantage concurrentiel, car mal menée, cette transformation peut favoriser la répétition d’écueils déjà présents au sein de l’entreprise. Dès lors, la mise en valeur des actions concrètes de la fonction RH ainsi que sa  performance s’en trouveront dégradées.

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